Устаревшие формы руководства все еще очень распространены. Некоторые руководители предпочитают держать подчиненных в страхе и не подозревают о существовании других форм стимулирования к труду. Еще одна крайность - вседозволенность и попытки стать «своим парнем».

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

• неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
• утрата контроля над действиями подчинённых;
• нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
• недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
• негативное отношение к своим подчинённым.

Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»

Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.

Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.

Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.

1. Синдром Икара

Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.

Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.

Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.

2. Синдром хорошего человека

Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.

Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.

Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.

Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.

3. Позитивная проекция

Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?

Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.

Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.

4. Синдром старшего

Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.

По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.

Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.

При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

5. Ожидание героя

Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.

Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.

Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

6. Высокая стоимость

Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.

Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.

7. Магнитные иллюзии

Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.

Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста

Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.

Что в итоге?

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.

Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

Ответственность руководителя компании можно сравнить с ответственностью капитана корабля. Он должен точно определять курс движения, справедливо распределять ресурсы, учитывать непредвиденные факторы, и, конечно же, твердой рукой управлять своей командой, оставаясь всеобщим любимцем и авторитетом. Конечно, любой руководитель, как и любой капитан, может ошибаться. Типичные ошибки руководителя в управлении персоналом, если они повторяются регулярно, могут привести к потере сотрудников, денег, а иногда и крушению компании.

10 ошибок руководителя компанией и как их исправить

1. Сверхнагрузки

   Одна из типичных ошибок руководителя - считать, будто талантливые специалисты могут и обязаны без негативных последствий взваливать на свои плечи дополнительные задачи. И чем талантливее сотрудник, тем больше его можно нагрузить по умолчанию и без повышения оклада. Сотрудник, вынужденный работать сверхурочно, задумывается о переходе в другую компанию, где он сможет проявить свои таланты без давления сверху.

   Работа над ошибками. Любую задачу сверх нормы необходимо согласовать до ее постановки. Если сотрудник инициативен, то он и так будет делать больше.

2. Гиперконтроль

   Руководитель предпочитает решать важные задачи самостоятельно, потому что так будет надежнее и/или контролирует каждый шаг, подгоняет, перепроверяет и ругает подчиненных за каждую ошибку. В основе его действий лежит недоверие. Возможно он сам неплохо разбирается в вопросе и действительно знает, как лучше. Но данный факт никак не должен влиять на внутренний комфорт сотрудников.

   Работа над ошибками. Нужно давать своим сотрудникам пространство для действий и право на ошибку.

3. Отказ от контроля

   Данная ошибка руководителя в управлении возникает из иллюзии, что работа компании налажена идеально. Все задачи делегированы ответственным помощникам, сотрудники мотивированы системой KPI, прибыль стабильно растет. Лучше не вмешиваться, а то вдруг что-то сломаю. Но стоит все пустить на самотек, как лучшие сотрудники начинают уходить. Они ощущают себя брошенными и не видят перспективы развития.

   Работа над ошибками. Даже при минимальном вмешательстве не устраняйтесь от контроля. Ставьте цели, корректируйте стратегию и наблюдайте каждый шаг продвижения к ней.

4. Пресечение инициативы

   Некоторые руководители боятся энтузиазма сотрудников. Они предпочитают строго следовать плану и не допускать экспериментов в компании. Постоянное пресечение инициативы и поощрение посредственности - едва ли не главная ошибка руководителя, ведущая к потере ценных кадров. Это признак того, что руководитель боится изменений, а значит, и развития.

   Работа над ошибками. Понять, что инициатива исходит, как правило, от самых вовлеченных сотрудников. Давать людям место для творчества, но не забывать об ответственности.

5. Неразборчивость в кадрах

   Небрежность при подборе новых сотрудников влечет за собой недовольство даже самых преданных сотрудников компании. Если в команду специалистов попадает неквалифицированный работник или токсичная личность, это снижает мотивацию всего отдела. То же самое происходит, когда проверенный сотрудник видит, что его ежедневные усилия воспринимаются как должное, и ставятся в один ряд с достижениями свежего новичка.

   Работа над ошибками. Тщательно отбирать людей по ценностям, мотивации, профессионализму и продуктивности. Внедрить проверенную и работающую технологию найма .

Неумение хвалить

Есть золотое правило: “Хвалить надо публично, а ругать - лично”. Руководитель, который забывает о поощрении или отчитывает своих подчиненных при других сотрудниках, рискует очень быстро растерять персонал. На это можно возразить, что люди получают поощрение в виде заработной платы, но неофициальная благодарность - это проявление, в первую очередь, человечности.

Работа над ошибками. Хвалить людей за работу добрым словом, праздничной открыткой, званием “лучший сотрудник месяца”. Благодарность в виде денежной премии еще никому не портила настроения.

6. Бюрократия и официоз

   Люди испытывают раздражение, когда от них требуют писать письма по любому незначительному поводу, составлять пояснительные записки из-за двухминутного опоздания, решать личные вопросы в порядке очереди и носить галстук с запонкой. Это происходит, когда руководитель пытается навесить ярлык “серьезной компании” на все происходящее, включая работу уборщицы. Сюда же относится обращение на “вы” и требование больничного листа за пару дней болезни.

   Работа над ошибками. Если вопрос можно решить без формальностей, то это следует сделать. Не стоит забывать, что каждый сотрудник - живой человек, и необходимость притворяться только ускорит эмоциональное выгорание.

7. Панибратство

   Эта типичная ошибка руководителя - зеркальный двойник предыдущей. Когда руководитель хочет создать легкую непринужденную атмосферу в компании, он забывает о том, что должен управлять и начинает играть в “своего парня”. Ведет себя с подчиненными по-приятельски, прощает дисциплинарные нарушения и просит “не в службу, а в дружбу” решить рабочую задачу. Сотрудники перестают воспринимать руководителя-неформала всерьез и обижаются на малейшее привлечение к дисциплине.

   Работа над ошибками. Любое послабление правил не должно идти в разрез с интересами компании. Хороший начальник может быть душой компании и при этом оставаться строгим и справедливым.

8. Экономия на сотрудниках

   Подсчитывая расходы на выплату окладов, руководитель вполне закономерно оценивает: оправданы ли затраты на того, или иного сотрудника? Основной ошибкой руководителя в этом тонком вопросе является желание выжать из подчиненного, который получает больше среднерыночной зарплаты, весь ресурс до последней капли. Это запускает цепную реакцию - сотрудник видит, что требования к нему растут и просит о повышении зарплаты. Руководитель отвечает категорическим отказом (мы и так тебе много платим!) и теряет специалиста.

   Работа над ошибками. Заранее прописать этапы возможного роста заработной платы для каждой должности и проговорить их с каждым сотрудником. Показать, как он может повлиять на рост своего дохода в рамках компании. Система должна быть справедливой.

9. Нарушение договоренностей

   Ничто так не подрывает доверие, как невыполненное обещание. И если обязанности перед партнером или клиентом чаще всего подкреплены документально, то договоренности с подчиненными носят устный характер. Руководитель, которые не держит свое слово, очень быстро теряет репутацию в глазах сотрудников. А работать в подчинении у ненадежного человека не хочет никто.

   Работа над ошибками. Быть честным и обязательным. Не заключать договоренностей, которые не сможешь соблюдать. Записывать все, о чем договаривался устно.

   В итоге

   Ошибки руководителя в управлении персоналом часто имеют серьезные последствия. Но практически всегда их можно исправить. Для этого руководителю нужно обладать навыками эффективного менеджера, постоянно обучаться, общаться с командой, а также тщательно взвешивать каждое решение и согласовывать свое виденье с мнением наиболее лояльных сотрудников.

Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека , которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.

Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.

Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.

Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.

Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.

Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.

Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.

Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.

Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.

Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.

Если вы хотите сделать свой стиль управления более эффективным, то найдете здесь ряд стоящих практических рекомендаций.

Типичные управленческие ошибки и способы их устранения

, кандидат психологических наук, доктор философии, ведущий научный сотрудник центра Каяни, университет Оулу, Финляндия

Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная, целеустремленная) личность - непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности - одно из обязательных условий работы управленца над собой. Но как соотносятся между собой «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, а вот сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, в том, чтобы руководитель включал в свою работу над собой развитие чисто управленческих качеств.

С чего начинается работа над собой?

С чего начинается работа над собой? Во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления некоторых стереотипов сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми и блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни. Рассмотрим основные признаки сильного и слабого руководителя так, как они представлены в современных исследованиях. Итак,

Основные качества хорошего, «сильного» руководителя
	Имеет высокую сопротивляемость фрустрации , то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, которые кажутся непреодолимыми
	Умеет общаться с людьми
	Способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она неоптимальна
	Обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе
	Сдержанно принимает и победы и поражения
	Проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы
	Энергичен
	Компетентен в проблемах управления
	Любит управлять, организовывать дело
	Умеет расположить к себе
	Видит изменения и внутри и вне организации
	Готов к изменениям и к тому, чтобы их начать
	Способен нести ответственность за решения
	Умеет продуктивно использовать свое время

Некоторые из этих признаков непосредственно связаны с личностными качествами, происходят из них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т. д.). А другие (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время и т. д.) - чисто управленческие, для выработки которых нужны специальные усилия. Отдельные из этих качеств, например компетентность в управленческих проблемах, приобретаются в процессе специального обучения. Таким образом, сильная личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные. Для того чтобы организовать работу коллектива по достижению поставленных целей, одной силы, даже силы принуждения, явно недостаточно.

Управление - специфическая деятельность

Управление - специфическая деятельность, предъявляющая к человеку специфические требования. К примеру, в корпорации «Дженерал моторс» они такие:

1. Компетентность. Каждый управленец должен знать, что делать и как делать свою работу наилучшим образом. Это, конечно, не исключает того, что каждый работает в своей, только ему присущей манере. Компетентность культивируется достаточно оригинальным способом - исходя из идеи о том, что руководитель не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Знания по управлению можно получать либо в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственного опыта.

2. Достоинство и ответственность. Требование подходить ко всем делам с достоинством и ответственностью - это больше, чем просто деловая этика . Каждый руководитель точно знает: за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда, ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому-то другому (подчиненному), даже в тех случаях, когда руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется постоянным кругом ответственности.

3. Чувство нового и умение рисковать. Чувство нового развивается в результате постоянного изменения, улучшения способов выполнения старых, стандартных задач. Чувство нового - это устойчивый результат постоянного поиска нового, что, конечно, связано с риском. Это поощряется в деятельности каждого руководителя. Но важно не просто желание и способность идти на риск - важно умение рисковать. Руководитель, умеющий рисковать:

Готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;

Готов к риску;

Способен планировать свои действия (планирование не исключает риска, скорее наоборот: хорошее планирование вооружает тех, кто способен рисковать).

4. Чувствительность и подвижность. Чувствовать происходящее, основные тенденции в развитии дела и подчиненных, своевременно улавливать настроение людей, их нужды, потребности - значит, еще и уважать мнение других (имея свое собственное), и быть готовым к изменениям. Такое качество культивируется путем поощрения новых идей, стратегических решений на любом уровне подчинения. Предвидение проблемы позволяет справляться с ней задолго до того, как она встанет в полный рост. В результате экономятся и время и деньги.

5. Высокая работоспособность. Работоспособность - это не только способность долго и качественно работать. Это умение оптимально организовать свой труд, что измеряется количеством решаемых важных вопросов в единицу времени. Это и терпение, без которого невозможна длительная напряженная работа.

Даже этот беглый обзор управленческих требований показывает, что сильная личность не всегда может быть сильным руководителем. Специфика управленческой деятельности такова, что исключительно важно то, на что и куда направлена сила. В компании «Дженерал моторс» названные требования предъявляются к руководителям любого ранга. В равной степени стимулируется и то, чтобы все руководители сами себе предъявляли эти требования. Но едва ли можно представить себе управленца, в равной мере обладающего всеми перечисленными качествами. Речь здесь, скорее, об идеале, к которому надо стремиться. В реальности каждый руководитель ищет и находит свой стиль, собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и умений. И вряд ли найдется хоть один, «на все 100» соответствующий этим требованиям. Вместе с тем любой руководитель «на все 100» должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Знать, каким быть не надо, - это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в управлении.

Типичные черты слабого руководителя

Каковы же общепризнанные типичные черты слабого (плохого) руководителя?

Слабый руководитель:

Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств , тратя на устранение их колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко - там и рвется», - так или примерно так можно охарактеризовать обычные неприятности, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют его. Потому, во-первых, что он не может предугадать, почувствовать приближение проблем и подготовиться к их появлению заранее. Во-вторых, все время постоянно занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное - стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех , поэтому все старается делать сам. В основе этого - непонимание по крайней мере двух важнейших аксиом управления, а именно: ежедневно руководитель должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессионал распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он просто вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно; многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит, тот не управляет, кто управляет, тот не производит. Дело руководителя - управлять, то есть производить нечто руками других людей, а не собственными. Профессиональный управленец организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

Старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени . Зачастую гордится своей занятостью. Принимая посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ
и дает устные распоряжения подчиненным. Если этот стиль работы не является имитацией бурной деятельности (что, конечно же, встречается), я назвал бы его принципом Юлия Цезаря. Как известно, этот римский император славился своей способностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя это не самый лучший пример для подражания - ведь Юлий Цезарь плохо кончил, и в этом смысле никто не может быть исключением.

Заваливает бумагами письменный стол . При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе руководитель не только зачастую не может найти нужный ему в данный момент служебный документ, но и демонстрирует окружающим - прежде всего сотрудникам - неумение или нежелание организовать свой труд, установить приоритеты в делах.

Работает с раннего утра до позднего вечера, порой даже ночами . Часто имеет вид человека, загруженного до предела, «не дающего спуску ни себе, ни подчиненным». Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует некоторые основные заповеди эффективного управления, а именно:

Каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

Работа дольше 8 часов крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

Его портфель «раздут» от бумаг, которые он носит с работы домой и назад . Единственная реальная польза этого занятия в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Так, знаменитый русский борец Иван Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы.) Папка для бумаг, легкий дипломат - вот к чему нужно стремиться.

Решение любого, а тем более важного, вопроса старается отложить . Надеется, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Если берется за проблему, то никогда не решает ее до конца. В результате груз нерешенных проблем все больше и больше давит на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

Обладает «черно-белым» мышлением . Все видит только белым и только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что он теряет возможности для компромисса. «Пан или пропал!» не лучший девиз для руководителя.

Придает слишком большое значение случайным, незначительным деталям , не умея отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Раздувает детали, склонен «из мухи делать слона».

Старается принять наилучшее решение вместо выполнимого . И забывает, что ни одно решение, тем более управленческое, не может устраивать абсолютно всех, абсолютно всем нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов - главный ориентир современного управленца.

Желает иметь репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом : либо фамильярничает с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

Стремится избегать ответственности, склонен валить вину на других , короче говоря, ищет «козла отпущения».

Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных сотрудников , следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость вопреки своему грозному виду, поскольку совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и способы их устранения

Перенос решения на завтра, на неопределенный срок, откладывание .

Основой этой ошибки может быть:

Надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

Отсутствие ясного и четкого представления о том, чего руководитель на самом деле хочет добиться.

У откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят ведь, если проблему не решать, то через некоторое время она решится сама. Но следует помнить и другое: маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов в зависимости от причин, ее вызывающих.

Если у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то хорошо помогают следующие действия:

Письменная формулировка ближайших задач;

Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

Установление жестких сроков решения проблемы;

Разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого сделайте следующее:

Спросите себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом вопросе заключается «энергия движения»;

Представьте ярко, в деталях, в картинках, что будет, если медлить, тянуть, и назовите эти последствия вслух. Это действует как кнут;

Вспомните о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Установите сроки выполнения, и пусть о них знают, попросите кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь делайте самую сложную часть работы. Иначе наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела достаточно, чтобы были ясны начальные детали и конечная цель.

Выполнение работы наполовину . Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком. Это будет гораздо полезнее и для деятельности, и для вашей нервной системы.

Стремление все сделать сразу . Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в работе.

Стремление все сделать самому . Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Управленец, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто, кроме него, решить не может.

Убеждение, что руководитель знает все лучше всех . Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед вами встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Неумение разграничить полномочия . Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переносить ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданно дублировать управленческие действия. Чтобы избежать этих неприятностей, необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции .

Сваливание вины на других . Поиск «козла отпущения» - дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения».

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом? Такое, действительно, есть. Но об этом - в следующей статье.

© Директор школы №8, 2010