На практике наиболее распространена выплата вознаграждений за основные результаты деятельности, а именно, по следующим основным направлениям:

На премирование за выполнение и перевыполнение плана по установленным системам премирования, и, прежде всего, за выполнение заданий и обязательств по поставкам продукции в соответствие с заключенными договорами;

На премирование за высококачественное изготовление и своевременную отгрузку продукции для экспорта;

На премирование работников за создание, освоение и внедрение новой техники;

На премирование по результатам соревнований, смотров и конкурсов, направленных на повышение эффективности производства;

На единовременное поощрение отдельных работников за выполнение особо важных производственных заданий;

На выплату вознаграждения работникам за общие результаты работы за год;

На премирование за работу, направленной на повышение качества выпускаемой продукции;

На оплату очередных отпусков в части, соответствующей доле их заработной платы, выплачиваемой за счет фонда материального поощрения и районных коэффициентов к премиям, начисленным из этого фонда;

На выплату премий по специальным системам премирования и поощрений за другие достижения в работе;

На дополнительное стимулирование предприятий смежников;

Исходя из этих, направлений и происходит распределение средств в смете расходования средств материального поощрения.

Состав показателей премирования отбирается заранее экспертным методом и утверждается правлением предприятия Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его достижение. Расчет общего размера премии (По) осуществляется по категориям работников путем сложения премиальных выплат по формуле (например)

П 0 = (П нп + П нт + П эр + П сб + П кч),

Где, П нп - выполнение плана по номенклатуре выпускаемой продукции;

П нт - выполнение плана внедрения новой техники, % П эр - выполнение заданий по экономии производственных ресурсов, % П сб - снижение себестоимости продукции, работ и услуг, % П кч - высокое качество произведенной продукции.

При этом необходимо стремиться к равнонапряженности устанавливаемых по каждому показателю нормативных величин, чтобы у работника не создавалось желания отдавать предпочтения одним показателям за счёт других. Так, премия за выполнение норм выработки должна выплачиваться лишь при условии качественного выполнения работ, и наоборот.

Для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда и с учетом конкретных задач производства уровень показателя премирования можно устанавливать: а) по фактически достигнутому (предельно высокому или допустимому) среднему уровню производства на данном предприятии; б) выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров. При установлении размера премий важным моментом является оценка напряженности показателя премирования. Она позволяет дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности. Напряженность показателя премирования определяется сопоставлением установленного уровня с уровнем предшествующего периода, а также исходя из уровня использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов.

Формы и размеры премирования зависят от категории персонажа предприятия. Премирование рабочих осуществляется за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуры производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке т.е. начисление премии идет на основную заработную плату.

Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия. Первый способ премирования - выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, тарифной ставки оплаты) производится по следующей формуле

где З п - премиальный заработок работника (премия), руб.; 3 0 - основная заработная плата (должностной оклад, тарифная ставка), руб.; Зд дополнительная заработная плата (доплаты, сдельный приработок), руб.; 100 - переходный коэффициент от процентов; П 0 - общий размер премии в %. Пример расчета: З о = 2000 руб., З д = 1122 руб., П о = 24%.

Второй способ премирования основан на распределении части чистой прибыли или фонда материального поощрения (ФМП) между всеми работниками организации пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ) работника.

При этом способе премия конкретного работника рассчитывается по формуле Зп i =ФМП к *КТВ i /åКТВ i ,

Где, КТВ i - коэффициент трудового вклада 1-го работника, доли. Определяется руководителем подразделения в диапазоне от 0 до 2 и утверждается правлением организации; åКТВ i - - сумма КТВ по всем работникам организации, доли;

ФМП - фонд материального поощрения, руб.

Пример расчета: , КТВ i = 1,5; åКТВ i = 280 баллов; ФМП = 139814руб.

З п = 1,56: 280 * 39814 = 749 руб. Преимуществом данного способа является более демократичный характер распределения премии без учета влияния основной и дополнительной оплаты труда, которые по отдельным критериям работников могут различаться в 8-10 раз. Третий способ - премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд материального поощрения) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный, путем многолетних согласований в администрации предприятия и профсоюза. В случае невыполнения плановых показателей и при различных нарушениях премия снижается, иногда до 100%, что вполне разумно, т.к. поощрение брака и неэффективного труда отдельных работников приводит к резкому ухудшению климата в коллективе.

Кроме того, для обеспечения эффективности необходимо иметь возможность изменения уровня установленных показателей.Третий критерий требует четко учитывать целевое направление системы премирования. Если необходимо выполнение показателя на ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения с исходным уровнем. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования положительно влияет на материальную заинтересованность. Если же задачей системы премирования является стимулирование повышения показателей премирования, то даже сохранение показателя, не говоря уже об его ухудшении, свидетельствует о том, что стимулирующее воздействие системы премирования на заинтересованность работников исчерпало себя. Четвертый критерий эффективности предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Сопоставление трудовых усилий по достижению различных показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему, фактически достигнутому их уровню в базисном периоде (чем больше стимулируемый уровень выполнения превышает средний уровень показателей в базисном периоде, тем выше должен быть размер премии). Пятый критерий эффективности предполагает правильный выбор круга премируемых работников. Его соблюдение, как считают специалисты, необходимо по следующим причинам: во-первых, для выявления и исключения из круга премируемых работников слабо влияющих на показатель премирования, что способствует, прежде всего, рациональному использованию премиальных средств, во-вторых, для дифференцированного подхода к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов работ. Учитывая все эти показатели, можно создать зону максимального стимулирующего действия системы премирования и обеспечить наилучшее соответствие размеров премий трудовому вкладу.

Статусная функция важна, прежде всего, для самих работников, на уровне их притязаний на зарплату, которую имеют работники соответствующих профессий в других фирмах, и ориентация персонала на более высокую ступень материального благополучия. Эффективное выполнение стимулирующей функции заработной платы важно с позиций руководства фирмой. Суть ее заключается в побуждении работника к трудовой активности, к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера дохода в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Реализация стимулирующей функции осуществляется руководством фирмы через конкретные системы оплаты труда, основанные на оценке результатов труда и связи размера фонда оплаты труда с эффективностью деятельности фирмы. Регулирующая функция заработной платы воздействует на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала (численности работников и профессионально - квалификационного состава) и степень его занятости. Сущность ресурсно-разместительной функции состоит в оптимизации размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, предприятиям. В условиях, когда государственное регулирование в сфере размещения трудовых ресурсов сводится к минимуму, а формирование эффективно функционирующего рынка труда возможно лишь при наличии свободы у каждого наемного работника в выборе места приложения своего труда, стремление к повышению жизненного уровня обусловливает его перемещение с целью нахождения работы, в максимальной степени удовлетворяющей его потребности. Назначение функции формирования платежеспособного спроса населения – увязка платежеспособного спроса, под которым понимается форма проявления потребностей, обеспеченных денежными средствами покупателей, и производства потребительских товаров. Поскольку платежеспособный спрос формируется под воздействием двух основных факторов – потребностей и доходов общества, то с помощью заработной платы в условиях рынка устанавливаются необходимые пропорции между товарным предложением и спросом.

Прожиточный минимум – это потребительский бюджет, определяющий минимально допустимые границы потребления важнейших материальных благ и услуг (продуктов питания, непродовольственных товаров, предметов санитарии и гигиены, лекарств, жилищно-коммунальных и других услуг) . Общегосударственный минимальный размер оплаты труда служит основой для определения минимальной тарифной ставки и оклада на предприятиях (организациях)

Договорное регулирование заработной платы предусматривает, по крайней мере, четыре уровня:

генеральное тарифное соглашение, заключаемое между Правительством РФ, объединениями работодателей и объединениями профсоюзов, действующими на федеральном уровне;

Отраслевые тарифные соглашения, заключаемые между отраслевыми представителями работодателей и отраслевыми профсоюзами;

Специальные (территориальные) соглашения, регулирующие трудовые отношения работодателей и работников на уровне территории;

Коллективный договор предприятия, заключаемый между его администрацией и профсоюзом (или профсоюзами) работников предприятия.

Учет региональных различий в стоимости жизни, государство осуществляет территориальное регулирование заработной платы, в основе которого лежит районирование территории России по природно-климатическим условиям жизнедеятельности населения Система территориального регулирования заработной платы включает в себя:

районные коэффициенты к заработной плате; процентные надбавки к заработной плате; коэффициенты к заработной плате за пустынность и безводность местности; коэффициенты за высокогорность местности.

2) установление обоснованных различий в оплате труда работников в зависимости от уровня их квалификации и сложности выполняемых ими работ;

3) создание преимуществ в оплате труда работникам, которые в наибольшей степени определяют научно-технический прогресс, развитие предпринимательства, внедрение прогрессивных форм организации труда и производства.

Важнейшими составными элементами тарифных условий оплаты труда являются:

Тарифно-квалификационные справочники;

минимальные тарифные ставки низшего разряда для оплаты труда рабочих и минимальные оклады для специалистов и служащих;

Тарифные сетки для установления ставок оплаты труда выше первой;

Схемы должностных окладов для дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, квалификации работника, стажа работы по данной специальности;

Доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам в зависимости от условий труда, его интенсивности, режимов рабочего времени и др. условий трудовой деятельности.

Похожая информация.

Премия начинается с оценки, также нужно помнить основной принцип: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности и должна побуждать к достижению сверхнормативных результатов. И всегда нужно помнить, что премия - это не часть оклада. Ведь лишении премии в этом случае создает стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала.

Система оплаты по результатам деятельности (Performance Related Pay - PRP) основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности (KPI). Однако чтобы внедрить такую систему в практику управления, должны быть разработаны простые и надежные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Ранее в нашем журнале была опубликована методика оценки персонала по KPI, основанная на сочетании текущей оценки результатов и компетенций работников. Напомним кратко ее основные положения.

Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 1). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

Таблица 1. Персональная результативность

Ключевые показатели (KPI )	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %

Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

1. База - худшее допустимое значение («нулевая» точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI , устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же «факт» превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности , отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается «автоматически» при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны оценки KPI сотрудника .

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример расчета премии (способ 1)

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт	Результат
Объем производства		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля бракованных изделий
		150 тыс. руб.	90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс.руб.
Коэффициент результативности:
Должностной оклад: Премия по результатам работы:

Предположим, что должностной оклад начальника цеха - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPIв отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. × 0,4 = 16 000 руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример расчета премии (способ 2)

Ключевые показатели	Веса	Норма	Цель	Факт	Макс. премия	Факт. премия
Объем производства		5 млн руб.	6 млн. руб.	5,5 млн руб.
Доля производства по ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально-технические затраты		90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс.руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей - «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» - норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе «штраф» за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким - в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ - более мягкий и «демократичный», поскольку не предполагает «штрафа». Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, «штраф» за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им «не по душе», или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что «автоматическое» наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Система премирования работников предприятия – это урегулированный внутренними актами организации порядок, который закрепляет, — каким образом, в каком размере и кому выплачиваются премии. Прочитав статью, читатель узнает, какие системы премирования могут применяться в компаниях, и какие элементы в них входят.

Разработка системы премирования персонала в организации

В силу ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право поощрить тех сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности. Одним из способов вознаграждения является премия. Премиальные выплаты, которые по своей природе являются стимулирующими, в силу ст. 135 ТК РФ входят в систему оплаты труда. Кроме того, в данной норме прямо указано, что системы премирования сотрудников устанавливаются внутренними актами организации, в частности, -локальными актами, коллективными договорами, соглашениями. Не запрещается закрепить порядок премирования конкретного сотрудника и в трудовом договоре, в силу положений ст. 57 ТК РФ.

Для того, чтобы работа была организована максимально эффективно, внедряются системы премирования. На практике система премирования чаще всего состоит из двух элементов – окладная часть и премии. В большинстве случаев они устанавливаются локальным актом (ст. 8 ТК РФ), который именуют «Положение о премировании». Положение утверждается приказом руководителя организации. Иногда принимаются коллективные договоры, в порядке, предусмотренном главой 6 ТК РФ.

Основные элементы и системы премирования работников, показатели и условия премирования

Элементы системы премирования – это определенные критерии и показатели, которые определяют, — как, кому, в каком размере выплачиваются поощрения в рамках конкретной организации.

Элементами система премирования работников являются:

1. Критерии для начисления премиальных. Это те показатели, которым должны соответствовать сотрудники для поощрения.
2. Перечень сотрудников, подлежащих премированию.
3. Порядок, по которому премии рассчитываются.
4. Порядок и сроки начисления и выплаты премиальных.
5. Порядок лишения премиальных.
6. Порядок и основания для уменьшения размера премий.

Поскольку императивных требований к тому, какие элементы должны входить в систему премирования на предприятии законодательством не закреплено, в каждой компании их перечень определяется индивидуально.

Критерии для выплаты премии работникам, показатели премирования работников

Премии могут выплачиваться без всяких критериев, однако организуя систему премирования, работодатель стремится четко обозначить, в каких случаях сотрудники поощряются.

Критерии — это те или иные показатели, в случае соблюдения которых работник получает премиальные.

К ним могут быть отнесены:

1. Выполнение/перевыполнение плана по производству продукции, оказанию услуг.
2. Соблюдение сотрудниками требований должностных инструкций и трудовых договоров в полном объеме.
3. Экономия ресурсов организации работниками при осуществлении деятельности.
4. Заключение определенного количества контрактов за конкретный период – месяц, квартал, год.
5. Отсутствие дисциплинарных взысканий у сотрудника в определенный период времени.
6. Соблюдение норм и правил охраны труда.
7. Выполнение в полном объеме положений локальных актов организации.
8. Отсутствие брака произведенной продукции.
9. Отсутствие обоснованных жалоб клиентов организации.

Критерии премирования руководителя, показатели премирования руководителей специалистов и служащих

В систему премирования может входить не только порядок премирования рядовых сотрудников, но и порядок поощрения руководителей, начальников отделов, и т.д.

В качестве показателей для премирования сотрудников могут применяться вышеуказанные (применяемые к обычным сотрудникам), а также иные, которые связаны с руководящим характером работы начальства.

К таким показателям премирования руководителей можно отнести:

1. Эффективность работы всей организации (для руководителя), либо структурного подразделения (для начальников структурных подразделений).
2. Объем выполненных работ сотрудниками под руководством конкретного руководителя.
3. Отсутствие или минимальное количество брака продукции на вверенных руководителям участках.
4. Соблюдение требований должностных инструкций и трудовых договоров подчиненными.
5. Заключение руководителем или его подчиненными выгодных для организации контрактов.
6. Выполнение важных задач, например, по организации повышения квалификации персонала.

Оклад плюс премия — система оплаты труда

Как уже упоминалось, чаще всего в организациях применяется система оплаты труда, в которую включается окладная и поощрительная часть. Размер оклада устанавливается в трудовом договоре с каждым сотрудником, а критерии для начисления премиальной части и размеры поощрений – в трудовом договоре, Положении о премировании, коллективном договоре.

Могут закрепляться абсолютно любые критерии для поощрения сотрудников и размеры премий.

В частности, во внутренних актах могут оговариваться следующие условия:

1. Премии выплачиваются в размере оклада или любом другом размере, определенном внутренними документами компании, — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, без всяких критериев.
2. Премии выплачиваются в любом размере, определенном внутренними документами компании, при соблюдении определенных условий работником.
3. Работник может получать поощрение дополнительно к окладу при отсутствии дисциплинарных и иных взысканий.

Такая система (оклад+премии) наиболее востребована в связи с ее простотой. Зарплата строится на двух китах – оклад, который выплачивается всегда, и премия, которая может выплачиваться на постоянной основе, либо в порядке, определенном внутренними актами компании.

Балльная система премирования работников

Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений. За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.

Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.

Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:

В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период. Баллы начисляются за выполнение следующих показателей:

Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовую книжку

Премии в трудовую книжку чаще всего не вносятся. Отсутствие обязанности работодателя по их внесению в трудовую книжку регулярных поощрений, либо поощрений, предусмотренных системой оплаты труда, прямо указано в п. 25 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.

Однако в п. 24 тех же Правил указано, что поощрения, предусмотренные законом или внутренними актами компании, полученные за трудовые заслуги, подлежат внесению в трудовые книжки.

Таким образом, работодатель вносит сведения о премировании в случае, если:

1. Премия не предусмотрена системой оплаты труда (т.е. не поименована в трудовом договоре, Положении о премировании, ином акте, принятом в организации).
2. Премия выплачена сотруднику в связи с его трудовыми заслугами, т.е. не к юбилею, празднику, и т.д.

Таким образом, в организациях могут применяться различные системы премирования. Выплата работникам премий – это право, а не обязанность работодателя. В связи с этим, выбор той или иной системы премирования зависит от пожеланий руководства организации.

Читайте еще больше полезной информации в рубрике: « «.

В современном мире специалисты HR-отделов большинства компаний все чаще делают ставку на такой метод, как премирование сотрудников. При помощи данного приема удается значительно поднять привлекательность компании для соискателей и сотрудников, что в свою очередь делает такую компанию конкурентоспособной. Еще одно преимущество премирования сотрудников заключается в том, что мотивированные сотрудники выполняют свои должностные обязанности куда более энергично и эффективно.

В чем заключается премирование сотрудников

Ключевым методом повышения материальной заинтересованности сотрудников в улучшении показателей работы является применение премиальных систем оплаты, в которых основная часть зарплаты (оплата по тарифной ставке, сдельная оплата или должностной оклад) дополняется финансовым поощрением за эффективные показатели их труда.

В общем понимании премия (от лат. praemium - награда) - финансовое или другое материальное поощрение, выданное в награду за успех в какой-либо деятельности.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В компании премия - это часть зарплаты, которая ориентирована на мотивацию сотрудников по улучшению количественных и качественных критериев труда и приводит к более результативному решению вопросов в хозяйственной и управленческой сфере.

Главной задачей премирования является улучшение эффективности рабочего процесса компании на базе стимулирования трудовой активности сотрудников.

Организация премирования персонала производится на основе принимаемых нанимателем по согласованию с профсоюзами премиальных систем, прописанных в специальном Положении о премировании и коллективном соглашении.

Все премиальные выплаты можно разделить на следующие категории:

1. По оценке итоговых показателей:
   • Личная премия выдается отдельному работнику за определенные успехи.
   • Коллективная премия начисляется отделу, цеху, бригаде за их общие успехи.
2. По форме выплаты:
   • Денежное поощрение выдается в финансовом эквиваленте.
   • Товарная премия выдается в виде ценного подарка.
3. По методу начисления:
   • Абсолютная премия начисляется в твердом размере.
   • При начислении относительной премии учитываются индивидуальные проценты и надбавки.
4. По целевому назначению:
   • Премия общего характера выплачивается при достижении высоких показателей в ходе рабочего процесса компании.
   • Премия специального типа начисляется за выполнение специальных задач.
5. По частоте перечислений:
   • Премии систематического характера выплачиваются систематически.
   • Премии единовременного характера выплачиваются один раз.
6. По критериям премирования:
   • Производственная премия начисляется систематически: за месяц, год, по окончании работы над проектом и т. д. Данные поощрения выдаются работникам как благодарность за добросовестный труд и выполнение должностных обязанностей.
   • Поощрительная премия не имеет отношения к должностным обязанностям работника. Такая премия может выплачиваться за выслугу лет, к значимой в жизни работника дате, по истечении срока трудового года.

Введение начальством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В итоге применения таких способов:

• появляется конкуренция внутри коллектива, эффект соревнования;
• повышается уровень самореализации работников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые трудовые достижения;
• успешные в профессиональном плане работники изо всех сил поддерживают свою репутацию и на личном примере показывают отстающим, что им есть к чему стремиться.

Однако не все так благополучно и радужно, есть и недостатки, например, творческие профессии - не лучшая сфера применения денежной мотивации. Помимо этого, неравны условия для разновозрастных сотрудников (кто-то уже предпенсионного возраста, а кто-то - молодой специалист). По данному поводу в коллективе зачастую возникают спорные ситуации.

Как разработать положение о премировании сотрудников

Систему премирования сотрудников компания должна создавать самостоятельно, т. е. компания обладает правом принимать для своего персонала любые виды поощрений. Премии могут быть как материальными, так и нематериальными.

Процесс выплаты премий может быть зафиксирован в следующей нормативной документации:

• трудовом соглашении (абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодекса РФ);
• коллективном договоре (ч. 2 ст. 135 Трудового кодекса РФ);
• отдельном внутреннем документе компании, например, в Положении о премировании (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Создание Положения о премировании сотрудников является правом, а не обязанностью компании. Такое Положение является необходимым в тех ситуациях, когда компания приняла решение о дальнейшем развитии системы премирования. Если же премии являются единовременными, то для их выдачи необходимо лишь выпустить приказ за подписью начальника по унифицированной форме № Т-11 либо № Т-11а, если премии выплачиваются сразу группе работников (ч. 1 ст. 8 Трудового кодекса РФ).

Система Положения о премировании сотрудников может состоять из следующих разделов :

1. Общие положения.

Обычно в данном пункте прописываются цели введения положения о премировании. Поясняется, за счет каких финансовых средств осуществляется выдача премий и к каким фондам они относятся, на какие группы сотрудников они распространяются. В список, как правило, включают всех штатных сотрудников, а иногда и совместителей. Исполнители по гражданско-правовому договору не состоят в трудовых отношениях с нанимателем, в связи с чем в перечень премированных сотрудников не включены. Особенно нужно проследить за теми работниками, которые не отработали полностью период, за который начисляется финансовое поощрение. Если все вышеперечисленные моменты не зафиксировать в Положении о премировании сотрудников, то спорных ситуаций не избежать.

1. Виды премий и надбавок, а также показатели премирования сотрудников.

В этом пункте следует прописать, за что именно выписывается премия, и обозначить показатели ее выдачи. Самыми популярными являются следующие критерии:

• увеличение производительности труда;
• улучшение показателей производства;
• выполнение или перевыполнение установленного в компании плана;
• увеличение объема продаж;
• исполнение других особо важных заданий и срочных работ;
• внедрение рационализаторских предложений;
• новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
• активное участие, значительный вклад в реализацию проектов, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств;
• результаты по итогам работы.

При определении типа поощрения нужно отказаться от общих формулировок, например, «за результат работы», так как они имеют расплывчатый и спорный характер. Сотрудник может обжаловать размер назначенной ему премии или ее отсутствие, объясняя это тем, что любой результат является результатом.

1. Процедура расчета премии и периодичность выплат.

Процедура расчета премии сотруднику с целью его поощрения зависит от разных моментов, которые обязательно следует учитывать. Также важно знать, что процесс расчета имеет свои сложности. В связи с этим, если директор или бухгалтер такого опыта не имеют, необходимо обратиться в специализированные компании, которые предоставят бухгалтерские расчеты такого рода.

В этом разделе необходимо описать процесс принятия решения о выплате премии:

• Периодичность начисления и выдачи премии (ежемесячная, квартальная, годовая, единовременная, по завершении проекта).
• Основание для принятия решения о выплате премии (служебная записка начальника, сданный сотрудником отчет, план по реализации продукции и показатели его выполнения и иная документация, на основании которой наниматель будет принимать решение о назначении премии и об ее сумме).
• Дополнительные действия по согласованию вопросов о выдаче премии, которые следует зафиксировать в положении, - выяснить, кто и в какие сроки рассматривает этот вопрос.
• Период рассмотрения документов-оснований и сроки принятия решения.
• Процесс ознакомления с решением сотрудников.
• Процесс доведения принятого начальством решения до сотрудников отдела бухгалтерии. В идеальном варианте необходимо вести регистрацию передачи такой документации в отдельном журнале.
• Сроки выдачи премий. Обычно работник получает премию в день получения зарплаты, установленный трудовым соглашением или локальной документацией компании.
• Список выплат, на которые премии и надбавки не производятся.

Перед тем как подписать Положение о премировании, следует выяснить, какие именно виды выплат не будут учитываться при начислении премии. Особенной популярностью данный момент пользуется у работодателей Крайнего Севера и приравненных к нему территорий. Например, наниматель принял решение начислять работникам премии в объеме 60 % от основного оклада. В данной ситуации в Положении о премировании необходимо зафиксировать, что премии начисляются в процентном соотношении, исходя из размера должностного оклада сотрудника.

Если прописать, что премия равняется 30 % от зарплаты сотрудника, то сумма ее серьезно увеличится, так как в состав зарплаты входят и должностной оклад, и доплаты за ненормированный рабочий день, и районный коэффициент, и процентная надбавка. В данной ситуации, решив начислить работнику премию в размере 6 000 руб. с учетом тарифной ставки 20 000 руб., в результате можно получить сумму в 10 000 руб. И если в компании 200 таких работников, то незапланированные издержки в организации составят приблизительно 800 000 руб.

1. Заключительные положения.

Этот пункт регламентирует процедуру вступления в силу Положения о премировании сотрудников и период его действия. Как правило, положение о премировании действует до его отмены или до разработки и принятия нового локального акта премирования. Если он является приложением к коллективному соглашению или одним из его пунктов, то его действие завершается в момент окончания срока действия соглашения либо положение продлевается вместе с коллективным договором. Особое внимание обратите на следующий момент: если приложение о премировании - это раздел коллективного соглашения, то к нему прикрепляются правила корректировки коллективного соглашения.

Этот список нельзя назвать полным, в каждой организации он может дополняться пунктами, связанными со спецификой ее рабочего процесса. Например, это могут быть пункты с указанием категорий сотрудников, которым надбавки и поощрения не выплачиваются, разделы о материальной помощи работников, о дополнительных финансовых поощрениях, связанных, например, с временной нетрудоспособностью и т. д.

После того как Положение будет разработано, необходимо согласовать его с профсоюзом, если он есть, и утвердить его у директора компании согласно ч. 4 ст. 135 Трудового кодекса РФ. С Положением необходимо ознакомить каждого работника под его личную подпись (ч. 3 ст. 68 Трудового кодекса РФ). Для этого необходимо прикрепить к Положению листок бумаги, в котором сотрудники после ознакомления будут расписываться.

Если работник сможет доказать, что все критерии и условия премирования им выполнены, то компанию и ее начальство ГИТ РФ или суд могут привлечь к административной ответственности по ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях (ст. 23.12 и ч. 2 ст. 23.1 Кодекса об административных правонарушениях РФ). Размер штрафных санкций составляет:

• для директора - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для ИП - от 1 000 руб. до 5 000 руб.;
• для компании - от 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторное нарушение повлечет:

• для директора (должностного лица) - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб. или дисквалификацию на период от года до трех лет;
• для ИП - штрафные санкции в размере от 10 000 руб. до 20 000 руб.;
• для компании - штрафные санкции в размере от 50 000 руб. до 70 000 руб.

Данные меры ответственности предусмотрены ч. 1 и ч. 4 ст. 5.27 Кодекса РФ об административных правонарушениях.

Критерии премирования сотрудников, или как выбрать кого поощрять

Премирование сотрудников может осуществляться как по одному, так и по группе установленных критериев. Специалисты вычленяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда :

1. Количественные показатели : выполнение или перевыполнение показателей производства по выпуску изделий и номенклатуры, процент выполнения норм выработки, организация бесперебойной и ритмичной работы технического оборудования, соблюдение или уменьшение установленных по плану сроков осуществления ремонтных работ, выполнение работ меньшим количеством сотрудников по сравнению с принятым нормативом, понижение трудоемкости изделий и т. д.
2. Качественные показатели : улучшение качества изготавливаемых изделий, процент сдачи товара с первого предъявления, уменьшение числа бракованных изделий, увеличение коэффициента сортности товара и т. д.
3. Экономия используемых ресурсов : бюджетное расходование полуфабрикатов, материалов и ресурсов, топлива, уменьшение расходов на сервис производственного оборудования и т. д.;
4. Рациональное использование техники : выполнение установленных по плану сроков освоения нового технического оборудования, выполнение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки технического оборудования и т. д.

Основной минус системы премирования сотрудников - возможность появления антистимула как следствия неграмотной мотивации персонала. Показатель, выбранный в стимулирующей роли, в реальности может перейти в категорию антистимулов. Пример: если премирование работников медицинских учреждений установить в зависимости от числа обратившихся к ним пациентов - самого популярного показателя работы такого рода заведений - то у сотрудников больниц может появиться стремление к увеличению количества больных.

Для того чтобы избежать появления антистимула, используются различные методы, например, в систему премирования сотрудников включают и иные показатели, которые могут скорректировать работу главного показателя.

В системе показателей, как правило, предусматривается иерархия стимулов . Обычно это происходит либо в упрощенном варианте при помощи использования 2-3 показателей, либо путем фиксации обязательных и дополнительных условий премирования сотрудников, либо при помощи установления главного, основных и дополнительных критериев премирования.

В первой ситуации формируется 2-3 показателя работы в роли стимулов к рабочему процессу.

Во второй ситуации установление систематизации стимулов подразумевает использование условий премирования сотрудников. Условия премирования - количественные и качественные показатели рабочего процесса, выполнение которых обеспечит сотруднику получение финансовых поощрений. При выполнении обязательных условий сотруднику будет выплачена большая часть поощрения - 60-70 %. Выполнение дополнительных условий увеличивает сумму поощрения. При невыполнении обязательных условий сумма поощрения может быть уменьшена до 50 %.

Самая сложная процедура премирования предусмотрена при применении третьего варианта иерархии стимулов, то есть при разделении критериев на главный, основные и дополнительные.

Главным критерием называется тот критерий, который считается самым главным стимулом в рабочем процессе компании и от соблюдения которого зависит практически половина или даже больше размера премии.

Основными критериями называются 2-3 менее значимых критерия, но также важные показатели в рабочем процессе компании. Например, состояние оборотного капитала, увеличение производительности рабочего процесса, бюджетное использование ресурсов и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 20-40 %.

Дополнительными критериями называются те критерии, которые являются свойственными для отдельных профессий, частными. Например, для экономической должности это может быть обоснование плановых вычислений, для продавца - соблюдение санитарных норм и т. д. При их соблюдении базовый размер премии увеличивается на 10 %.

Критерии для премирования сотрудников должны быть четкими, простыми и быстро запоминающимися для них. Бытует мнение, что при усложнении системы поощрений ухудшается ее понимание и уменьшается эффективность.

Для управляющих, специалистов и работников критерии премирования непосредственно связаны с получением прибыли. Некоторые специалисты высказываются в адрес того, что необходимо учитывать в системе поощрений начальников компаний такие показатели, как выполнение обязательств по договорам, увеличение объемов производства продукции, обеспечение выпуска изделий современного технологического уровня и соответствующего качества.

Условием премирования, как правило, является рабочий процесс в ходе учетного периода и выполнение зафиксированных в плане показателей. Одним из ключевых условий премирования сотрудников считается соблюдение трудовой дисциплины. Сотрудники, выполнившие плановые показатели, но совершившие дисциплинарное нарушение, например находившиеся на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения или опоздавшие на работу, не получают право на финансовое поощрение в полном размере. Обычно они либо вовсе лишаются премии, если дисциплинарное нарушение было серьезным, либо получают поощрение в меньшем объеме, чем те сотрудники, которые выполнили и плановые показатели, и соблюли условия премирования. Сотрудник, который не выполнил условий премирования, не получает право на премию или получает права на поощрение в установленном (базовом) объеме.

Размеры премии обычно устанавливаются в процентах от основного оклада. Достаточно популярным в локальной нормативной документации об оплате труда является положение о выплате премий в объеме 40 % от основного оклада, хотя можно встретить и положения о премировании, которые предполагают поощрения в объеме 75 % от основного оклада.

Размер премии конкретного работника устанавливается работодателем с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Мнение эксперта

Эффективны даже небольшие премии за экономию ресурсов

Марина Мельчукова ,

генеральный директор компании «Медиастар», психолог, Геленджик

Пару лет тому назад я была начальником производства мебели на металлокаркасе. На рабочих местах у сотрудников был полный беспорядок и грязь, в отчетной документации - неразбериха и хаос. Дисциплина также страдала. Помимо этого, наблюдался огромный перерасход сырья, ресурсов (электроэнергии) и весомый процент бракованной продукции. Из-за низкой рентабельности поднимался вопрос о ликвидации данного производства. А теперь я расскажу, каким образом нам удалось исправить ситуацию.

Мы стартовали с внедрения модели 5S. После того как прибрались в производственных цехах, перешли к следующей стадии - установили сотрудникам премию за экономию. Теперь они были вправе самостоятельно решать, какие материалы и запчасти им необходимы, на чем реально сэкономить без потери качественного уровня, чтобы получить финансовое поощрение. Так, цена материалов для производства 15 изделий в цехе по резке и обработке металла равнялась 1 500 руб. (диск для резки - 1 штука, диск обдирочный - одна штука, металлические трубы - 25-34 и 15 метров).

При правильном использовании материалов рабочий может сэкономить 300 руб. Сделать это возможно по любому пункту: использовать меньшее количество кругов, выполнить более грамотный раскрой трубы. От сэкономленной суммы сотрудник получал премию в размере 30 % (приблизительно 90 руб.).

Кроме очевидной выгоды также отпала необходимость в кладовщике, который занимался учетом материалов. А это ежемесячная экономия в 35 000 руб. по статье (зарплата и плюс налоговые отчисления с нее). Теперь каждый производственный цех самостоятельно решал, какие материалы и в каком количестве ему необходимы. Бригадиры вешали на видном месте бланки, а сотрудники отмечали, что они уже израсходовали. На основе этих показателей один раз в месяц бригадиры составляли заявки на пополнение материалов. Аналогичные бланки велись и для выпущенных изделий.

Одно из главных достижений такого подхода заключается в том, что сотрудники стали осознавать, как формируется себестоимость товара. По результатам недели они самостоятельно могли вычислить, сколько удалось сэкономить или каков перерасход материалов. Все это влияло на их заработную плату. Сотрудники стали бережнее относиться к материалам и техническому оборудованию фабрики. В цехах стало чисто, выработалась дисциплина.

Сотрудники поняли, что могут воздействовать на уровень своей заработной платы. Благодаря этим мерам фабрике удалось снизить объем запаса материалов на складе и уменьшить время простоя технического оборудования. Брак сведен к минимальным показателям и возможен только в тех ситуациях, когда сотрудник не соблюдает нормативов по толщине или нарушает технологию проката трубы.

Как составляется служебная записка на премирование сотрудников

Систематические премии, которые предусматриваются системой оплаты труда, не нуждаются в оформлении дополнительной документации для принятия решения о премировании сотрудников. Процесс назначения и выплаты таких финансовых бонусов уже предусмотрен локальным нормативным актом о премировании сотрудников.

В ситуации, когда управляющий хочет отметить эффективность труда какого-то определенного сотрудника выплатой незапланированной премии, которая не предусмотрена условиями коллективного договора или трудового соглашения, он может ходатайствовать перед вышестоящим руководством о принятии такого решения. Именно для этого и пишется служебка о премировании сотрудников. Ключевой составляющей ее содержания являются данные об основании, по которому и был поднят вопрос выплаты финансового бонуса для сотрудника.

Право принятия финального решения о премировании сотрудников - как регулярном, так и единовременном - остается за директором компании. Только в первой ситуации он утверждает результаты распределения премиального фонда организации, а во второй - выносит решение о начислении или невыплате премий персоналу.

Служебная записка о премировании специалиста должна включать следующие сведения:

• полное наименование компании, в которой осуществляет рабочий процесс сотрудник;
• ФИО гендиректора компании и непосредственного начальника премируемого специалиста;
• наименование документа;
• общие данные о сотруднике, его рабочий стаж и список его профессиональных успехов и достижений;
• описание определенной ситуации, по результатам которой было принято решение о выплате ему премии (перевыполнение плановых показателей, разработка и внедрение рационализаторской идеи и т. д.);
• ходатайство о премировании сотрудника;
• дата формирования служебной записки.

Заверяет служебную записку подпись с расшифровкой начальника отдела. Если сотрудник имеет несколько начальников разного уровня, то данный документ должен подписать каждый из них.

После того как ходатайство на премию специалиста будет утверждено (подтверждением является присутствие на бланке служебной записки визы директора компании), отдел кадров выпускает приказ, который также нуждается в подписи директора компании. После того как все документы оформлены, сотрудник бухгалтерии перечисляет финансовые средства премируемому работнику.

Сотруднику, который является ответственным за составление служебной записки, необходимо не забывать о том, что в данном документе должны быть зафиксированы все сведения, позволяющие сделать вывод о том, что работник на самом деле заслуживает премию. Служебную записку можно как напечатать, так и написать от руки на листе формата А4.

Наиболее распространенные формулировки для премирования сотрудников

Условия премирования сотрудников определяются на основе сформировавшейся в компании системы поощрения персонала. При использовании общего премирования ключевым положением является достижение конкретных (в большинстве случаев усредненных) показателей, выполнение работы в обозначенные сроки и т. д. При успешном выполнении установленного в компании плана работ премия выписывается на основании общего приказа по результатам месяца, полугода, квартала или другого срока. Также выясняется список работников, допустивших какие-либо нарушения. Нарушения могут повлиять на выплаты премии.

Формулировки приказов о выплате премий персоналу в большинстве ситуаций звучат однообразно:

• «за успешное выполнение задания (плана, возложенных обязанностей)»;
• «за высокое качество проделанной работы»;
• «за достижение высоких результатов в работе» и т. п.

Если же в компании применяется индивидуально ориентированная система выплаты премий, то такие выплаты могут быть не связаны с временным промежутком, а назначаться только за определенные индивидуальные достижения. Таким образом, приказ о выплате премии одному сотруднику или же смене, бригаде и т. д. будет выглядеть следующим образом:

• «за успешное представление интересов фирмы на переговорах с клиентом и заключение особо выгодного контракта»;
• «за выполнение особо сложного срочного задания»;
• «за применение нестандартного (творческого) подхода к решению вопроса» и т. д.

Для организации, которая трудится на перспективу, важно не только в срок достигать установленных плановых показателей, но и мотивировать работников для профессионального роста, повышения имиджа организации, привлечения к сотрудничеству большего числа партнеров, укрепления своих позиций по отношению к конкурентным компаниям. Решать такие задачи можно разными способами, в т. ч. при помощи учета личных успехов работников, на стимулирование которых и ориентирована система премирования.

Успешное участие работников во всевозможных фестивалях, конкурсах, развивающих мероприятиях - это плюс к имиджу вашей компании. Есть логика и в организации внутри компании конкурсов с последующим финансовым стимулированием. При грамотном подходе экономический результат от повышения профессионализма работников, улучшения условий труда и большей слаженности коллектива будет значительно выше потраченных на выплату премий денег.

Формулировки для премирования сотрудников в такой ситуации могут просто содержать информацию об успехах сотрудников:

• «за участие в конкурсе профессионального мастерства»;
• «за представление организации на всероссийском фестивале»;
• «за победу в соревнованиях по футболу среди специалистов юридической компании».

Еще один метод, способный улучшить отношения в коллективе компании и повысить уровень ответственности за результат у каждого сотрудника, - выплата индивидуальных материальных поощрений, приуроченных к особенным датам в жизни сотрудника (юбилей свадьбы, рождение сына или дочки и т. д.).

Ключевой аспект деятельности организации - стремление к удержанию высококвалифицированных и опытных сотрудников. Премирование сотрудников за верность организации, многолетий эффективный труд в ней, премирование семейных династий, формирование условий для их появления - все это оказывает серьезное влияние на рабочий процесс компании.

Как оформить приказ о премировании сотрудников

Приказ о премировании сотрудников может быть оформлен при помощи заполнения следующих форм:

• унифицированных форм Т-11 и Т-11а, которые утверждены постановлением Госкомстата Российской Федерации от 05.01.2004 № 1;
• бланка произвольной формы, сформированного и утвержденного в локальной документации определенной компании.

Во всех этих ситуациях приказ будет иметь юридическую силу, так как с 01.10.2013 года необходимость применять для такого приказа строго унифицированные формы отменена. Оба варианта обладают своими плюсами.

Использование формы Т-11 означает:

• экономию временного периода, затраченного на формирование собственного бланка;
• удобство применения, отображающееся, например, в том, что единые бланки уже вбиты в бухгалтерские программы;
• соблюдение обязательных реквизитов и отсутствие риска появления претензий со стороны государственных контролирующих инспекций.

Преимуществом применения собственной формы для компании можно назвать и тот момент, что она разрабатывается «под себя», то есть с учетом специфики организации. В собственный бланк можно вписать нужные реквизиты и удалить лишние.

Но в любой ситуации форма приказа о премировании сотрудников должна включать требующиеся для такого рода документации данные (смотрите п. 2 ст. 9 ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. наименование документа;
2. дату его формирования;
3. наименование компании;
4. содержание факта хозяйственной жизни с обозначением его величины и единиц измерения (например, денежная премия в сумме 10 000 руб. и т. д.). Применительно к данной ситуации прописывается:
   • ФИО сотрудника, получающего премию;
   • наименование его должности и структурного подразделения, в котором он работает;
   • мотив для назначения финансового поощрения;
   • форма поощрения;
   • сумма премии;
   • по чьему представлению производится поощрение;
5. название должности, ФИО и подпись должностного лица, ответственного за совершение и/или оформление операции/события;
6. подпись директора компании.

Роструд в своем письме от 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 дополнительно подтверждает возможность применения коммерческими компаниями свободных форм документов первичного учета, содержащих прописанные выше реквизиты.

Оформление премирования сотрудников с использованием унифицированного бланка подразумевает следующие стадии:

1. Подачу служебной записки о премировании работника директору компании.
2. Формирование приказа о премировании сотрудника.
3. Ознакомление работника с данным приказом под подпись.

• коды ОКУД (0301026 - код унифицированной формы) и ОКПО (в зависимости от формы собственности предприятия-работодателя);
• номер документа;
• указание мотива и вида поощрения работника;
• указание на представление к премии;
• пометку «с приказом работник ознакомлен», заверенную подписью работника.

Для того чтобы выписать премию отдельной группе работников, разработана форма Т-11а, содержание которой идентично.

При составлении приказа о премировании сотрудников необходимо знать некоторые нюансы процесса премирования:

1. Ознакомление работника с данным документом под подпись является обязательным, так как премия - составная часть заработной платы, а директор компании в соответствии со статьей 138 Трудового кодекса Российской Федерации обязан информировать работника о составных частях его зарплаты.
2. Ознакомление одновременно несколько работников с приказом означает раскрытие им информации о размере финансового поощрения, назначенного каждому из них. Это в свою очередь означает, что перед составлением приказа о премировании сотрудников в форме Т-11а нужно убедиться в наличии письменного согласия всех сотрудников на передачу их персональных сведений в границах компании (этого требуют ст. 88 Трудового кодекса РФ и ч. 1 п. 1 ст. 6 закона «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сумма выплаты уменьшается или поднимается руководителем компании по его желанию, за исключением тех ситуаций, когда выдача фиксированной премии является юридическим обязательством, прописанном в трудовом соглашении.

Ошибки в процессе составления приказа о премировании сотрудников могут дорого обойтись директору компании, так как вернуть излишне выплаченную или назначенную по ошибке премию, как говорит опыт Верховного Суда Российской Федерации, практически нереально. В постановлении Президиума ВС РФ от 15.09.2010 по делу № 51-В10-1 особо отмечается тот момент, что зарплата, излишне выплаченная сотруднику не по его вине и не в связи со счетной ошибкой, возврату работодателю не подлежит.

При этом в определении от 28.05.2010 по делу № 18-В10-16 ВС РФ отметил три исключительных ситуации, когда взыскание с работника излишне выданной заработной платы и премии становится возможным:

1. Если финансовое поощрение излишне выдано из-за счетной ошибки.
2. Если комиссия по трудовым спорам признает виновность работника в бездействии или невыполнении трудовых норм.
3. Если премия излишне выдана по причине неправомерных действий работника (этот момент должен быть установлен в судебном порядке).

Самое популярное основание для премирования сотрудников - достижение высоких показателей эффективности в ходе рабочего процесса. Но данная формулировка может звучать и иначе в зависимости от того, что указано в положении о премировании или в приказе директора компании (если такой момент не обговорен в положении о премиях).

Также следует обратить внимание на тот момент, что закон не регламентирует обязанность работодателя знакомить сотрудника с приказом о премировании, но типовые бланки, которые были утверждены постановлением № 1, данную процедуру предусматривают. Если в приказе о премировании отсутствуют подписи сотрудников, компании могут быть выписаны замечания со стороны ГИТ.

Премирование и депремирование сотрудников

Депремирование работника возможно только в ситуации, когда он совершил дисциплинарное нарушение. Депремирование - это лишение полного или частичного размера премии, которая выплачивается сотруднику вместе с заработной платой.

Частично лишать премии можно, например, в следующих случаях :

• беспорядок на рабочем месте сотрудника;
• несоблюдение техники безопасности;
• наличие нареканий со стороны клиентов;
• допущение неточностей в отчетах;
• не обеспечение сохранности ТМЦ и прочее.

На законодательном уровне такое наказание, как лишение премии, не предусмотрено. Бывает 3 вида дисциплинарных наказаний. Все они прописаны в ст. 192 Трудового кодекса Российской Федерации: предупреждение, выговор, увольнение. А про депремирование - ни слова.

Трудовой кодекс РФ предоставляет работодателю возможность предусмотреть такие наказания для некоторых групп сотрудников в своей локальной документации, но прямо писать о депремировании не стоит. Лучше просто указать условия, на основании которых сотрудник может получить финансовое поощрение и исходить от противного: нарушил/не нарушил какое-либо положение.

При подписании с сотрудником трудового соглашения большое значение имеет формулировка о составных частях заработной платы.

Формулировки	Трактовка
В заработную плату входят оклад, надбавки и премии	Рассматриваемые выплаты - часть оплаты труда, а не поощрения. Следовательно, работодатель не имеет права отнимать их у сотрудника, иначе будет привлечен к ответственности. Законные основания удержания зарплаты перечислены в ст. 137 и 138 Трудового кодекса РФ.
В договоре сказано, что зарплата состоит из постоянной (оклад + надбавки) и переменной (премии) частей	Выплаты имеют статус поощрительных бонусов. При несоблюдении условий внутреннего распорядка сотруднику просто не назначают премию. Для этого при необходимости дают ссылку на внутренний документ, с которым работник должен ознакомиться под подпись.

Создание системы поощрений для работников - сложная задача. Зачастую работодатели совершают ошибки, которые имеют негативные последствия.

Плюсы применения системы депремирования :

• повышение уровня эффективности хозяйственной деятельности компании или индивидуального предпринимателя;
• увеличение ответственности со стороны работодателей и персонала;
• улучшение трудовой дисциплины;
• положительно влияет момент коллективной ответственности (из-за одного человека могут наказать весь коллектив);
• возможность для директора компании мониторить отклонения, анализировать ситуацию и принимать грамотные решения на основе полученных данных.

Недостатки использования системы депремирования:

• ухудшается психологический климат, вероятно возникновение спорных и конфликтных ситуаций внутри коллектива или понижение лояльности со стороны руководителей;
• в перспективе депремирование может стать барьером для полного раскрытия потенциала сотрудника;
• данная система ориентирована на достижение общих целей компании, в связи с чем могут быть не замечены личные интересы сотрудников.

В роли образца системы депремирования сотрудников можно рассмотреть следующий пример.

Компания «Антарес» поставила цели для отдела по производству продукции:

1. Объем: 1900 штук в месяц.
2. Соответствие товара стандартам качества.
3. Снижение издержек без потери уровня качества.
4. Своевременная поставка товара.

На базе данных целей были сформулированы показатели, при отклонении от которых сотрудникам не будет выплачена премия. К ним отнесли:

• объем товара, который должен находиться на складе в определенное время;
• процент выполнения плана;
• соответствие качества товара установленным стандартам;
• соблюдение норм расходов сырья и ресурсов.

Также озвучено дополнительное условие: за возврат товара начальник цеха подлежит депремированию в процентном соотношении от рассчитанной суммы заработной платы.

Как оформить депремирование сотрудника

Компания обязана грамотно исполнять все формальности при начислении или уменьшении размера премии. Этот момент прописывают в приказе о депремировании работника . Единый шаблон для данного приказа в нашей стране на законодательном уровне не зафиксирован, в связи с этим его составляют в произвольном формате. Обязательное условие - указание основания, по которому сотрудник был лишен дополнительной выплаты.

Следует обратить внимание на следующий момент: данный приказ о депремировании сотрудников не должен напоминать акт, который фиксирует дисциплинарное нарушение работника. Его содержание должно быть четким и ясным, а не двусмысленным.

При составлении текста данного приказа не следует употреблять фразы «лишение», «нарушение». Грамотнее будет написать «снижение», «невыполнение плановых показателей».

Процесс депремирования работника требует выполнения двух условий:

1. компания имеет положение о премировании сотрудников, в котором зафиксированы все сроки и тонкости (с 01.01.2017 малый бизнес имеет право осуществлять рабочий процесс без них, если данные условия прописаны в трудовом соглашении);
2. решение управляющего о депремировании оформляют приказом (данный приказ должен быть подписан заинтересованными лицами).

В ситуации, если организация незаконно депремировала сотрудников и это подтверждено документально, она будет привлечена к административной ответственности по статье 5.27 КоАП.

Мнение эксперта

Депремирование должно быть обоснованным

Дмитрий Гофман ,

владелец и руководитель компании «Техсервис»

Ни при какой ситуации нельзя доводить до того, чтобы у кого-то из персонала в голове зародилась мысль о том, что поводом для невыплаты премии была потребность генерального директора купить себе новый автомобиль. Например, у нас в компании создан специальный фонд для премирования сотрудников - туда и переводятся финансовые средства от штрафов. Каждый сотрудник нашей компании знает, что эти деньги будут выплачены тем, кто их реально заработал. Благодаря такому методу я избавился от ситуаций, в которых депремирование воспринимается как способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников.

Типичные ошибки премирования сотрудников

Ошибка 1. Премирование не взаимосвязано или в слабой степени связано с эффективностью работы специалиста.

В большинстве компаний премии выписывают всем работникам автоматически, как бонус к главному окладу. Или управляющие устанавливают примерный объем выплат, никоим образом не обосновывая этот момент. Критерии эффективности рабочего процесса специалистов при данном подходе не зафиксированы или абсолютно не зависят от итогов работы персонала.

Ошибка 2. Премия выступает в роли запугивания и наказания сотрудников.

Если кто-то из персонала компании не исполнил свои должностные обязанности надлежащим образом или что-либо нарушил, то ему либо частично выплачивают премию, либо вовсе ее не выписывают. Такой метод приводит к тому, что работники боятся что-то нарушить, часто находятся в стрессовом состоянии и теряют заинтересованность эффективно работать. Способы стимулирования сотрудников бывают двух видов:

• материальные;
• нематериальные.

Ошибка 3. Премиальные выплаты мизерные и не мотивируют персонал на эффективную работу.

Возможность получить премию мотивирует персонал только тогда, когда ее размер равен не меньше 20 % от основного оклада. Необходимо зафиксировать различное соотношение процента премии и основного оклада для должностей разного уровня.

Ошибка 4. Во внимание не берется специфика рабочего места сотрудника и структура мотивации персонала.

Для сотрудников, результат рабочего процесса которых зависит только от их личного труда (например, менеджеры по продажам, торговые представители и т. д.), логично зафиксировать процентное соотношение премиальной части и основного оклада в пользу премии. А для сотрудников, которые занимают функциональные должности (например, бухгалтеры, секретари, юристы и т. д.), логично зафиксировать соотношение в пользу основного оклада.

Ошибка 5. Большой промежуток времени между достижением результата и премированием сотрудников.

Естественно то, что премия, которая выплачивается каждый раз после завершения рабочего года, не является стимулом для работников в начале этого года.

Ошибка 6. Нет принятых плановых показателей KPI.

В компании в обязательном порядке должны быть приняты плановые критерии KPI. Премировать сотрудников необходимо и за сверхнормативное выполнение показателей эффективности. А если такие показатели не приняты, то каким же образом и за что начисляется премия?

Ошибка 7. Установленные плановые показатели либо недостижимы вовсе, либо достигаются элементарно.

В обеих ситуациях работники не замотивированы эффективно выполнять свои должностные обязанности. Если показатели запредельно высоки, то сотрудники теряют надежду когда-либо их достичь. А если их достичь очень легко, то работник за достаточно короткое время достигает показателей и теряет интерес к дальнейшим действиям.

Ошибка 8. Не осуществляется анализ причин отклонений от показателей и не принимаются какие-либо меры по их улучшению.

Следует систематически осуществлять с работниками «разбор полетов», чтобы отыскать причины, мешающие выполнению плана. Это поспособствует не только даче объективной оценки сложившемуся положению, но и поможет ликвидировать эти причины.

Ошибка 9. Финансовые бонусы не подкрепляются моральными поощрениями.

Словесная похвала без премии также мало кого обрадует. Но эффект от финансового бонуса будет намного ярче, если управляющий найдет нужные слова, достойно оценит работу специалиста и похвалит его публично.

Информация об экспертах

Дмитрий Гофман , владелец и руководитель компании «Техсервис». Дмитрий Гофман окончил Челябинский политехнический институт (приборостроительный факультет, кафедра ЭВМ). Второе высшее образование получил на кафедре управления персоналом международного факультета Южноуральского государственного университета. Руководитель IT-службы челябинского филиала страховой компании «Энергогарант». Руководитель IT-отдела челябинского филиала Негосударственного пенсионного фонда электроэнергетики. Руководитель группы S. W. I. F. T. Челябинвестбанка. Владелец и руководитель компании «Техсервис». «Техсервис» работает на рынке IT-аутсорсинговых услуг Челябинска с 2001 года. Клиентами компании являются как предприятия города и области, так и федеральные компании и государственные структуры. Количество сотрудников - 15 человек. Годовой оборот - 10 млн руб.

Марина Мельчукова , генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик. ООО «МедиаСтар» Сфера деятельности: консалтинговые услуги в сфере психологии и управления Численность персонала: 27.