Приложение 3 к Положению о смотре-конкурсе "Лучшая лаборатория по профессиональным модулям железнодорожных специальностей СПО"
Оценочный лист Наименование структурного подразделения СПО _______________________________ ___________________________________________________________________________ Специальность _____________________________________________________________ Наименование лаборатории __________________________________________________
N п/п Показатель критерия Единицы измерения Начислено баллов Примечания 1 2 3 4 5 Нормативно-правовая документация
Наименование лаборатории соответствует ФГОС
соответствует
не соответствует
Наличие плана работы лаборатории на учебный год
отсутствует
Наличие перспективного плана развития лаборатории
отсутствует
Наличие паспорта лаборатории
отсутствует
Материально-техническая база
Опись имущества и оборудования, имеющегося в лаборатории
отсутствует
Соответствие учебно-лабораторного оборудования полному перечню лабораторных работ в примерной программе
соответствует
не соответствует
Использование оборудования лаборатории для освоения профессиональных компетенций (ПК) в соответствии с примерными программами
оборудование используется:
см. Приложение 4
Для одной ПК
Для освоения двух и более ПК
Не используется
Учебно-методическое обеспечение учебного процесса
Организация систематизации и хранения дидактических материалов
систематизировано
не систематизировано
Наличие учебно-справочной литературы в лаборатории
Количество инструкционных карт по всем лабораторным занятиям (ЛЗ)
по каждому ЛЗ не менее 15 экз.
не менее 10 экз.
менее 10 экз.
Соответствие инструкционных карт требованиям профессиональных компетенций (ПК)
учтено более двух ПК
см. Приложение 4
учтено две ПК
учтена одна ПК
не учтено
Наличие методических пособий (МП) по проведению лабораторных занятий
наличие МП по всем темам
Указать: кем составлены; если изданы, то кем изданы, год издания
по одной теме
не имеется
Наличие примеров отчетов по лабораторным занятиям
отсутствует
Обеспеченность лаборатории техническими средствами обучения
Использование в организации лабораторного занятия (ЛЗ) ТСО (медиапроекторы, аудио- и видеотехника), наличие слайдов, видеокассет, дисков
на всех ЛЗ
см. Приложение 4
не на всех ЛЗ
не используется
Наличие компьютерного оборудования (мультимедийные системы, интерактивные системы и др. инновационные проекты) и компьютерных программ
см. Приложение 4
отсутствует
Использование собственных обучающих, контролирующих компьютерных программ
отсутствует
Занятость лаборатории
Число тем соответствующего МДК, по которым проводятся лабораторные занятия в данной лаборатории
охваченность тем 100%
см. Приложение 4
охваченность тем 70%
охваченность тем 50%
охваченность тем 30%
Количество лабораторных занятий, которые проводятся в данной лаборатории по всем МДК
см. Приложение 4
менее 10 (6 - 9)
Соответствие наименования лабораторных занятий примерным программам профессиональных модулей
полностью соответствует
см. Приложение 4
Указать число лабораторных занятий, которые заменены, причины замены
не соответствует по 1 занятию
не соответствует по 2 занятиям
не соответст. более 2 занятиям
Оформление лаборатории
Наличие в лаборатории специальных устройств, приспособлений для хранения лабораторного оборудования и демонстрационных материалов, наличие специального оборудования, наличие специальных столов, стульев
отсутствует
Наличие информационных стендов
отсутствует
Эстетическое состояние лаборатории (единство стиля)
удовлетворительное
неудовлетворительное
Соблюдение правил техники безопасности
Наличие инструкции по охране труда, обеспечивающей безопасность лабораторных занятий
отсутствует
Наличие стенда по охране труда и технике безопасности
отсутствует
Наличие правильно заполненных журналов регистрации инструктажей по охране труда
отсутствует
Техническое состояние оборудования, исправность электропроводки и противопожарных средств
удовлетворительное
неудовлетворительное
Наличие медицинской аптечки с указанием перечня медикаментов
отсутствует
Наличие предупредительных надписей на электрощитах, розетках, рубильниках и другом оборудовании
отсутствует
Использование лабораторий во внеурочной работе
Оборудование для лаборатории, изготовленное в кружках технического творчества
За последние 3 года:
Перечень изготовленного оборудования (указать год изготовления)
Изготовлено 5 и более
Изготовлено от 3 до 4
Изготовлено от 1 до 2
Не изготовлено
Получение поощрений, призов и наград за техническое творчество по оснащению лаборатории
награды за последние 3 года:
Перечислить
Максимальное количество баллов - 100. Руководитель структурного подразделения ___________________ ____________ Ф.И.О. подпись М.П.
На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.
Какие бывают стимулирующие выплаты
Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:
- непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
- результативность труда;
- интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
- за качество выполненной работы.
Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.
Как рассматриваются оценочные листы
Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.
Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.
То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.
К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.
Оценочный лист для стимулирующих выплат
Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.
К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:
- порядковый номер оценочного критерия;
- сам критерий;
- максимально и минимально возможный балл;
- поле для самостоятельной оценки сотрудника.
Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.
Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей
Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:
- базовой ставки;
- компенсационной выплаты;
- стимулирующей доплаты.
Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.
Оценка педагогов происходит по следующим критериям:
- реализация классных/внеклассных мероприятий;
- достижения учеников;
- выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
- привлечение родителей к жизни класса;
- стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
- совершенствование школьной программы;
- оздоровительная и спортивная деятельность;
- проведение работ с детьми неблагополучных семей;
- дополнительная работа с одаренными детьми;
- занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
- повышение успеваемости в классе;
- привлечение молодых педагогов;
- повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.
При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:
- сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
- После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
- Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.
Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.
Работник (ФИО, должность)
Руководитель (ФИО, должность)
Должностные обязанности за истекший период
Требуемый результат
Оценка исполнения
Согласие с перечнем обязанностей
Деятельность за отчетный период:
¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);
¨ оцениваемые качества (30-33);
¨ области возможных улучшений;
¨ потребность в специальном обучении;
¨ потребность в наставничестве;
¨ ожидания специалиста.
Итоговая оценка по 5-балльной шкале
Подписи сторон
Комментарии менеджера по персоналу
Оценка может формулироваться следующим образом:
Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним
Не имеет достаточных профессиональных знаний
Имеет минимальные профессиональные знания
Имеет достаточные профессиональные знания
Обладает хорошими профессиональными знаниями
Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации , обсуждаются планы на будущее.
8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).
Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.
Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.
9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).
Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:
¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);
¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;
¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;
¨ его перспективы;
¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.
Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.
В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.
11. Осуществление практических мероприятий.
По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:
1. «Расскажи-продай» . Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.
2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.
3. «Решение проблемы» . Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.
Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.
Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:
¨ хорошая подготовка;
¨ владение руководителя необходимым материалом;
¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;
¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;
¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;
¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);
¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.
Оценочные центры
Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.
Их основные задачи:
¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;
Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.
¨ отбор будущих руководителей;
¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.
Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.
С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами .
Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.
Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.
Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:
1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.
2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.
3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.
4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития , основываются на проблемах конкретных организаций.
5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами , затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.
Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:
1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.
2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).
3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.
5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.
6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.
7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.
8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.
9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.
Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации . Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.
Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.
Заключение может выглядеть следующим образом:
1. Общее заключение . Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.
2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).
3. Предложения . Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.
К преимуществам оценочных центров относят:
¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;
¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;
¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;
¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;
¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;
¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;
¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).
Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».
Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:
Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal ) от руководителя.
Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.
С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».
На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития . Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.
При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.
Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.
В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:
линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);
специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);
рабочих .
Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.
|
Приложение 1 ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Общая оценка руководителя:
_____________________________________________ Сотрудник:
с оценкой руководителя согласен/не согласен
______________________ НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА На период с: ________________ по: ________________ Цели сотрудника на следующий период:
___________________________________ В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций. После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа. Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала». В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме: Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала. Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях. Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2 ).
Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам. После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах. Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры: Периодичность проведения оценки персонала - дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.) Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности. Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем. Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников. Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований. Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование. По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников. Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом. На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы: Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации. Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась. Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями. Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь. По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала». Стратегические задачи: Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж. Тактические задачи: Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение. Оперативные задачи: Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников. Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями. По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда. Статья предоставлена нашему порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Posted On 31.05.2018
Управление персоналом\Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании
6.1. Подготовка к собеседованию
Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.
6.2. Стратегия и тактика проведения собеседования
Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:
- оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;
- сравнительный анализ компетенции соискателей на должность;
- предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.
Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.
Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики проведения интервью.
Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью
Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор.
Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).
Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.).
Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.
Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.
Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.
Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.
Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.
Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.
6.3. Техника проведения собеседования
Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жестким там, где это необходимо.
Помните, что 80-90% времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.
Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.
По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.
Оценку претендента проводите только после окончания интервью.
Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.
Схема построения интервью
Этап 1. Введение, установление контакта
1. Представьтесь.
2. Обозначьте цель и процедуру интервью.
3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи.
4. Задайте общий вводный вопрос (например: "Где вы работали раньше?").
Этап 2. Основная часть интервью
1. Исследуйте оцениваемые компетенции.
2. Предложите кандидату добавить сведения о себе на его усмотрение.
3. Предоставьте возможность задать вопросы вам.
Чем больше вы узнаете о претенденте до интервью, тем меньше времени придется потратить на уточнение этой информации во время него. Подготовка включает в себя:
Обзор документов. Соберите все имеющиеся документы кандидата - резюме, анкеты, зафиксированные результаты телефонных разговоров - и выберите из их содержания сведения о том опыте работы, который наиболее важен для данной позиции.
Опыт работы. Ознакомьтесь с информацией, которая соответствует интересующему вас трудовому опыту соискателя. Пометьте для себя то, что вам представляется неясным, о чем вы хотели бы получить дополнительные сведения.
Пробелы в трудовой деятельности. Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. В ходе интервью вы сможете обсудить это с ним, чтобы установить их причину и сделать выводы о послужном списке кандидата.
Основная цель обзора опыта - получить только общие сведения, потратив при этом не более 5-8 минут. Если собеседник начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе эта информация для вас пока несущественна.
После завершения обзорной части переходите к подготовленным поведенческим вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный характер, и желательно, чтобы он отвечал как можно подробнее.
Важно
Не пытайтесь на данном этапе сформировать окончательное впечатление о соискателе. Запишите основные выводы, чтобы вернуться к ним позднее.
Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен и соответствует рассматриваемой позиции. Не задавайте слишком много вопросов о давно прошедших событиях.
Если кандидат говорит о том, что ему нравилось или не нравилось в предыдущей работе, это поможет вам оценить его мотивацию.
Не убеждайте себя, что пробелы в трудовой деятельности - это плохой знак. Необходимо выяснить их причины.
Этап 3. Завершение интервью
1. Предоставьте кандидату сведения о вакансии.
2. Расскажите о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:
- просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);
- провести тестирование (если требуется);
- рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
- завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.
6.4. Разработка структуры интервью в соответствии со спецификой вакансии
Одним их основных факторов успешности интервью является его продуманная структура. Для того чтобы сформировать список вопросов для выявления необходимых компетенции кандидата, предлагается воспользоваться следующей таблицей.
Составляйте вопросы исходя из оценки задач, соответствующих должности, методу их решения и необходимых компетенции.
Десятка лучших вопросов для интервью
1. Расскажите о себе, используя только прилагательные.
2. Назовите самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере.
3. Какова была самая серьезная критика, обращенная когда-либо в ваш адрес?
4. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
5. Что ваш последний начальник постарался бы улучшить в вас?
6. Если бы повторились последние десять лет вашей карьеры, что вы сделали бы по-другому?
7. Опишите самое трудное решение из тех, которые вы когда-либо принимали. Оглядываясь назад, было ли ваше решение наилучшим из возможных? Почему да или почему нет?
8. Если бы я поговорил с вашим руководителем (настоящим или прежним), какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?
9. Предположим, вы уже работаете в нашей компании три-шесть месяцев назад, однако дела идут не совсем хорошо. Как вы полагаете, что и по каким причинам может не получиться?
10. Что может сделать ваш рабочий день действительно хорошим? Если же к вечеру вы расстроены, что могло привести вас в такое состояние?
Десятка самых "неудобных" вопросов для интервью
1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались?
2. Что для вас более важно - истина или комфорт?
3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?
5. Насколько снисходительным было ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам ваших подчиненных?
6. В чем, по вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему?
7. При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?
8. Всегда ли клиент прав?
9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы вы его устроили?
10. Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?
6.5. Техника оценки информации по ходу собеседования
Для того чтобы правильно оценить поступающую информацию, используйте как можно больше методов проведения интервью.
1. Вопросы к кандидату (открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие - цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий).
2. Просьбы привести примеры из личного опыта.
3. Конкретные ситуации для разбора.
4. Ролевые игры.
5. Встроенные в собеседование тесты и задачи.
6. Письменные задания.
7. Провокации.
8. Предложение кандидату задавать вопросы.
6.6. Анализ эффективности проведения собеседования
Эффективность собеседования напрямую зависит от его результатов, то есть количества полученной информации и времени, затраченного на его проведение. Возможные результаты собеседования:
1. Заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность.
2. Зафиксированные выводы о претенденте для приглашения на возможные должности в будущем.
3. Получение полезной деловой информации от кандидата.
4. Установление контакта с соискателем как с потенциальным партнером.
5. Выход через него на новые интересные контакты.
6. Заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с
данным человеком. Выводы:
1. Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из возможных результатов.
2. Количество и качество итогов беседы определяются:
- мастерством интервьюера;
- продолжительностью разговора;
- ценностью кандидата.
3. В идеале структура собеседования должна включать в себя специальные вопросы для получения всех возможных данных.
4. Ограниченное время интервью должно быть использовано в первую очередь для достижения того результата, который является его главной целью.
Основные итоги собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы. Если этого не делать, то данные утрачиваются, и эффективность подобной деятельности снижается.
6.7. Техника оформления отчетов о собеседовании
Оформление материалов собеседования займет у вас некоторое время.
1. Для того чтобы не упустить детали, в ходе собеседования вы должны делать свои заметки в листах собеседования. Если в собеседовании участвуют другие лица (непосредственный руководитель, наставник), фиксируйте их вопросы и ответы на них. Вы можете поручить ведение протокола собеседования секретарю или коллеге.
2. Проанализируйте полученную информацию.
3. Сразу после проведения собеседования обсудите результаты со всеми участниками проведения интервью.
4. Оцените информацию.
5. Подведите итоги, зафиксируйте в протоколе.
6. Старайтесь назначать время проведения собеседований в первой половине дня для того, чтобы во второй составить отчет о проведении собеседования и согласовать его со всеми участниками интервью.
7. После согласования отчета с участниками проведения интервью подшейте все материалы, собранные на кандидата, в папку. Для принятия окончательного решения о кандидате руководителю нужно будет проанализировать все собранные данные.
ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ
ОТЧЕТ о проведении собеседования
"____"___________200 г.
Собеседование с кандидатом Ивановым И.И.
на вакантную должность начальник отдела сбыта
Профессиональный опыт обширный и вполне соответствует предполагаемой должности (семь лет работы в сбыте, из них пять - на руководящих позициях).
Кандидат активно реализовывал свои возможности повышения в должности. Выражена потребность в карьерном росте и достижении успеха. Честолюбив. Способен к оправданному риску.
Интеллект высокий и соответствует образованию. Мышление творческое, способен к нестандартному подходу в решении задач. Устная и письменная речь очень развиты. Словарный запас обширный. Критичен к информации. Адекватно оценивает свои интеллектуальные способности, стремится использовать их в деле.
Настроение ровное, уровень самоконтроля высокий. Сдержан. Тревожность низкая. Иногда вспыльчив, но отходчив. Производит впечатление эмоционально зрелого человека.
Общителен, умеет устанавливать и поддерживать межличностные контакты. Предпочитает групповую деятельность. Активен в общении. Быстро адаптируется в коллективе и стремится принять на себя роль лидера. Бывает несговорчив, не уступает групповому давлению, но достаточно терпим к мнению и недостаткам других людей. Охотно принимает ответственность за совместные действия.
Самооценка адекватная. Уровень притязаний высокий. Понимает скрытые мотивы других. Проявляет активный интерес к людям.
Настоящее место работы не удовлетворяет его амбициозным планам, но о руководстве отзывается уважительно. Целеустремлен, настойчив, инициативен. Способен к четкому стратегическому планированию. Быстро схватывает суть дела, обучаем. Понимает и может применять на практике механизмы своего бизнеса. Полностью принимает ответственность за свои действия. Умеет работать в команде. Как руководитель ориентирован в равной мере на персонал и на задачу. В напряженных условиях придерживается авторитарного стиля руководства, в более спокойных - демократического. Умеет делегировать полномочия и распределять ответственность между подчиненными.
Внешний вид опрятный. Стиль одежды соответствует ситуации. Манера держаться открытая, на равных. Поза преимущественно открытая. Отвечает развернуто. Имеет презентабельную внешность.
Собеседование проводил менеджер по персоналу _________________
Присутствовали ___________________________________________
Начальник отдела комплектации________________
Директор по маркетингу________________
ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ
Типичные ошибки специалистов при проведении неструктурированного интервью:
- неясность и разнородность оснований при принятии решения о приеме на работу;
- интуитивность выбора;
- переоценка значимости одних факторов в ущерб другим;
- предпочтение кандидатов похожих на себя и отторжение непохожих;
- "навешивание" на соискателя определенных характеристик, которые считаются типичными в связи с его возрастной, социальной или половой принадлежностью, а также исходя из субъективного мнения интервьюера, основанного на различных психологических положениях;
- приписывание претенденту навыков, которые считаются типичными для людей с аналогичным опытом работы;
- сравнение кандидатов между собой, а не относительно критериев успешности в данной работе.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
Тестовое задание № 1
Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.
1. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?
2. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
3. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.
4. Является ли честность всегда лучшей политикой?
5. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?
6. Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.
7. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?
8. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?
9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.
10. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?
Тестовое задание № 2
Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.
1. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?
2. Какая работа вас устроила бы больше всего?
3. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?
4. Кем вы себя видите через пять лет?
5. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?
6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.
7. Что могло бы вас удержать от смены места работы?
8. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?
9. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?
10. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?
Тестовое задание № 3
Выберите из представленного списка пять выражений, относящихся к управляемости и совместимости, степень выраженности которых у кандидата можно оценить.
1. Факторы, которые привязывают человека к компании.
2. Отношение к негативным высказываниям в свой адрес.
3. Самокритичность человека и адекватность во мнении о себе.
4. Способ принятия решения о выборе новой работы.
5. Здоровье соискателя.
6. Привычки и ожидания поведения в группе.
7. Личные обстоятельства и факторы (семейное положение, место жительства и др.), влияющие на способность выполнять требуемые обязанности.
8. Образование и уровень теоретической подготовленности.
9. Опыт формирования отношений с окружающими.
10. Мотивы перехода на другую работу.
11. Разговорчивость претендента.
12. Формирование обобщающей оценки управляемости и совместимости соискателя.
ОТВЕТЫ НА ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ
Тестовое задание № 1
Ответы: 1, 3, 5, 6, 9
Тестовое задание № 2
Ответы: 2, 4, 5, 7, 10
Тестовое задание № 3
Ответы: 2, 3, 6, 9, 12
Используются технологии uCoz
отбор персонала и отборочное собеседование
отбор персонала и отборочное собеседование 2.2 оценка кандидата после собеседования эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью.
Протокол собеседования при приеме на работу
она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании
4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании
- как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование
- зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
- четыре правильных критерия оценки соискателей
директора и hr-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков.
как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола?
как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола? выявление личностных характеристик у кандидата на свободную должность является одной из самых главных целей рекрутера. не стоит забывать и о сложности данной задачи, поскольку большинство соискателей скрывают свои недостатки и приукрашивают достоинства.
определиться с выбором кандидата и провести должный анализ порой непросто, поэтому и существуют методы оценки кандидата на собеседовании, которые выведут соискателя на чистую воду.
форма оценочного листа сотрудника
форма оценочного листа сотрудника руководитель (фио, должность) должностные обязанности за истекший период согласие с перечнем обязанностей деятельность за отчетный период: достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов); оцениваемые качества (3033); области возможных улучшений; потребность в специальном обучении; потребность в наставничестве; итоговая оценка по 5-балльной шкале комментарии менеджера по персоналу оценка может формулироваться следующим образом: не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним не имеет достаточных профессиональных знаний имеет минимальные профессиональные знания имеет достаточные профессиональные знания обладает хорошими профессиональными знаниями обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
src=» «=»» alt=»Оценочный лист кандидата на работу»>
Оценочный лист собеседования кандидата на должность
Оценочный лист собеседования кандидата на должность Оценка соответствия ставится по 5 – ти бальной шкале за каждый параметр: Находится Х* (среднее арифметическое) по формуле: Х*= (оценки соответствия /на число параметров).
Кандидат добился личного собеседования с работодателем. Рекомендации: предлагается приблизительный перечень вопросов, которые наиболее часто могут задавать при собеседовании (отвечать на вопросы необходимо кратко, легко и естественно).
Практика проведения оценочных собеседований
Практика проведения оценочных собеседований Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.
И все вроде нормально, если бы не одно «но».
Итоговый оценочный лист на собеседовании
Итоговый оценочный лист на собеседовании кандидата, проходящего (Название должности, подразделение) Уровень профессионального мастерства 1 - отсутствие проф. мастерства; 3 - хорошие знания и умения; 4 - высокопрофессиональные знания; Умение самостоятельно мыслить и решать сложные проблемы 2 - постоянно требуется консультант;
Курсовая работа - Система работы с персоналом
курсовая работа Система работы с персоналом Основа концепции управления персоналом организации.
Процесс отбора персонала на вакантную должность.
Правила составления оценочного листа кандидата и должностной инструкции. Определение численности основных рабочих и годовой средней заработной платы.
Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу
Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу Зачастую в крупных компаниях для осуществления поиска соискателей и подбора персонала нанимают определенных людей – специалистов-рекрутеров, которые и осуществляют все подобные действия.
Подбор персонала
Бланк оценки кандидата после собеседования
Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка
- Пол _____________________________________________________________ ________________
- Возраст __________________________________________ _______________ _____________
- Семейное положение ______________________________________________ _____________
- Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________ - Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______
- Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
- Минимальный опыт работы.
- Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.
- Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.
10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.
- Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.
- Наличие жилья, желательное место проживания.
- Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.
- Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
- Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
- Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании
- Дополнительные требования.
Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е.
Протокол собеседования образец
ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов.
В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД
- Неопрятный
- Небрежность в одежде
- Опрятный
- Уделяет особое внимание своему внешнему виду
- Резкий, раздражающий
- Невнятный
- Приятный
- Ясный, понятный
- Экспрессивный, энергичный
ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ
- Неприятная, нездоровая внешность
- Неэнергичный, апатичный
- Хорошая физическая форма, приятная внешность
- Бодрый, энергичный
- Очень энергичный, в отличной форме
ПОВЕДЕНИЕ
- Нервный
- Стеснительный
- Манерный
- Напряженный
- Смущенный
- Спокойный
- Адекватный
- Необычайно выдержанный
УВЕРЕННОСТЬ
- Застенчивый
- Заносчивый
- Последовательный, доказательный
- Достаточно самоуверенный
- Прямолинейный
- Демонстрирует уверенность
- Необычайно самоуверенный
ХОД МЫСЛЕЙ
- Нелогичный
- Неопределенный
- Неясный
- Распыляется по пустякам
- Ясно выражается, слова адекватны значениям
- Убедительный
- Логичный
- Необычайная способность в логике мысли
ГИБКОСТЬУМА
- Тугодум, медленно соображает
- Равнодушно воспринимает сказанное
- Внимателен, четко выражает свои мысли
- Сообразителен, задает адекватные вопросы
- Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей
МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ
- Вял, не амбициозен
- Отсутствие интереса к саморазвитию
- Демонстрирует стремление к саморазвитию
- Определяет будущие цели, хочет добиться успеха
- Высокие амбиции, саморазвитие
ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ
- Не соответствуют должности
- Не соответствуют, но полезны
- Соответствуют
- Выше требуемого
- Особоподходящие
- Продолжает учиться, повышать уровень
ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА
- Незрелый, импульсивный
- Упрямый
- Разумный, зрелый
- Кооперативный
- Ответственный
- Зрелый, самодостаточный
ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУМЕСТУ РАБОТЫ
- Ярко негативное
- Демонстрирует недовольство
- Уклоняется от прямых вопросов
- Выражает позитивное отношение
- Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»
ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ
- Выражает крайнюю степень смущения или агрессии
- Заметно нервничает
- Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу
- Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог
- Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы
Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()
