Вовлеченность персонала: как зажечь желание гореть на работе. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения Вовлеченный руководитель

Вовлеченность персонала – это особое понятие в менеджменте, которое отличается от простой исполнительности, тем что исполнитель обязан выполнить поручение, зачастую нехотя, а вовлеченный сотрудник искренне желает выполнить поручение как можно качественнее. Он психологически настроен и мотивирован к выполнению поставленных задач.

Иногда, вовлеченность приходит сама собой, как плата за то, что работника ценят и уважают в компании, с ним считаются и советуются. В противном случае, руководство живет своей отдельной жизнью от рабочего коллектива, происходит разрыв ценностей – наверху одна цель, а внизу совсем другая. Именно поэтому на вопрос заданный на собрании: «Что предложат наши специалисты?» , в ответ вы услышите молчание и отговорки, но не помощь. Сотрудники не хотят делать то, что находится за рамками должностной инструкции, наоборот, каждый старается работать как можно меньше и без особого усердия и желания. Это следствие отсутствия условий, которые влияют на вовлеченность персонала.

Давайте разберем подробнее понятие вовлеченность, научимся его правильно понимать и измерять!

Условия формирования вовлеченности персонала

Существует множество методов повышения вовлеченности сотрудников, но они абсолютно бесполезны, если не созданы следующие условия:

Психологическая обстановка в коллективе;
Фактор признания и уважения;
Видимая и понятная миссия и цель компании;
Материальная и нематериальная мотивация.

Если вы думаете, что не имея этих четырех составляющих вы сможете повысить вовлеченность персонала, то вы глубоко заблуждаетесь! На этот критерий влияет одновременно несколько факторов, которые исходят от самой организации. Давайте разберем каждый фактор отдельно.

Психологическая обстановка в коллективе , либо располагает к работе, либо наоборот делает пребывание на рабочем месте невыносимым. В напряженной обстановке, каждый сотрудник думает лишь о себе о своей безопасности и комфорте, но никак не о усердной работе. Каждый просто проживает очередной сумасшедший день и посматривает на часы. Такая ситуация опасна многими последствиями для компании:

Падение продаж;
Снижение уровня удовлетворенности клиентов;
Текучесть кадров;
Финансовые ошибки;
Имидж компании.

Вместо того, чтобы думать о выполнении цели, например плана продаж, персонал будет обсуждать, как невыносимо работать в этой организации, какой руководитель дурак и как всех все достало. Такой эмоциональный заряд на работу распространяет тяжелую негативную энергетику, которую очень чувствуют клиенты.

Доказано, даже если платить такому сотруднику большую зарплату, качество его работы будет не таким эффективным как могло быть в комфортных психологических условиях работы.

Фактор признания и уважения , играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала. Если сотрудник работает в компании уже 10 лет, за его плечами много побед и прибыльных контрактов, но с его мнением не считаются и не признают его экспертность, то рассчитывать на его вовлеченность вам не придется. Он уже понял отношение к себе и будет проецировать его на все рабочие процессы и отношение с клиентами.

Это следствие плохого менеджмента и отсутствия глобальной стратегии в компании. Одним словом — руководству не до сотрудников. Чтобы такого не было, выделяйте профессионалов и талантливых сотрудников, в своем коллективе премиями и поощрениями, это несомненно повышает вовлеченность. Общайтесь с ними и советуйтесь по узким вопросам. Молодые сотрудники будут тянуться к такой же славе и стараться выполнять свою работу качественнее.

Понятная цель и миссия компании , формирует вектор, которому следуют все сотрудники. Каждый должен понимать состояние дел в компании иначе будут зарождаться слухи и сплетни, что снижает вовлеченность. Если компания развивается, то персонал должен знать об общих успехах, а если испытывает трудности, то люди должны знать стратегию выхода из сложившейся ситуации. Каждый будет понимать свою роль в общем деле, что повышает вовлеченность и как следствие отдачу каждого.

Если компания живет одним днем без глобальных целей, то и сотрудники будет работать одним днем, без веры в стабильность, карьеру и профессиональный рост. Это провоцирует текучесть кадров и отравляет обстановку.

Чтобы этого не допустить, руководители отделов, должны собирать регулярные, но не частые собрания, на которых они должны доносить сотрудникам краткосрочные и долгосрочные цели компании. Они должны разъяснить роль и задачу каждому сотруднику в разрезе глобальной цели – миссии компании. Можно даже смело заявить, что вовлеченность персонала – это составляющая !

Материальная и нематериальная мотивация , ну как же без нее? Если сотрудник трудолюбив, клиентоориентирован и эффективен, но за это все он получает гроши, огонек под названием – усердие, быстро потухнет! Не обязательно платить миллионы, главное выбрать и внедрить правильную мотивационную программу. Сотрудник должен видеть и понимать, за что он получает деньги. Оплата должна быть достойной той работе, которую он выполняет, иначе узнав что его обманывает работодатель, он потеряет мотивацию и вовлеченность. Если вы хотите углубится в эффективные системы материальной мотивации, читайте .

Что касается нематериальной мотивации, то нужно выделять не тех сотрудников, кто вам симпатичнее и удобнее, а тех, кто внес больший вклад в миссию компании. Сейчас модно заменять деньги грамотами, мол: «Платим мало, но уважаем!». Это сработает раз, два но на третий раз, сотрудник просто поймет манипуляцию и потеряет вообще желание работать. Нематериальная мотивация, помимо материальной, не только выделяет лучших, но и показывать уважение руководства.

Реальный пример использования метода повышения вовлеченности персонала. При возникновении спорных вопросов, проблем с продажами, с выплатой заработной платы, директор предприятия приглашал руководителя и работников к себе в кабинет. Тем самым он создавал атмосферу равенства всех присутствующих.

Проблема решалась как общая, он спрашивал: «У нас есть вот такая проблема. Как вы думаете, как ее можно решить? Что мы с вами, можем сделать?» Каждый присутствующий, понимал, что его пригласили не просто так, что его мнение важно, что к нему прислушаются. Это прививало ощущение причастности к общему делу и все старались справиться с задачей как со своей личной.

Самым распространенным методом повышения вовлеченности персонала является корпоративные мероприятия , сокращенно – корпоративы. Если вы хотите, чтобы этот метод сработал, организуйте корпоратив так, чтобы люди почувствовали заботу и внимание, а не дешевую вылазку для галочки. Плохо организованный корпоратив, не только не повысит вовлеченность, но и на несколько месяцев станет темой для обсуждения жадности и скупости руководства компании.

На правильно организованном корпоративе, люди начинают чувствовать себя комфортно и начинают активно общаться, знакомиться и как следствие эффективнее коммуницировать на работе. Потом они будут рассказывать знакомым и друзьям, как круто отдыхают у них в компании. Появляется чувство гордости за свою работу и рост вовлеченности. А вот почему они не желают посещать подобные мероприятия, читайте .

Ошибкой многих руководителей является перекладывание неприятностей, плохих новостей на вышестоящего руководителя: «А что я, это они там наверху!» Руководителя можно понять, он хочет быть своим среди подчиненных, но этим действием он транслирует костность и бюрократию организации, чем снижает вовлеченность. Сотрудники понимают, что со своими советами и мыслями им никуда не пробиться, их никто не будет слушать, на их проблемы всем все ровно.

А ведь именно руководитель, очень сильно влияет на вовлеченность своего персонала. Он как лидер должен заряжать сотрудников на достижение цели каждый месяц, квартал, год.

Признаки вовлеченности персонала

Когда сотрудник считается вовлеченным? Тогда когда:

человек старается выполнить поставленную задачу с желанием и ответственностью;
говорит о своей работе, компании только положительно;
готов выполнить больший объем работы в лучшем качестве, чем можно было;
проявляет инициативу как в профессиональных вопросах, так и общественных;
проявляет индивидуальный творческий подход в сложных задачах.

Как измерить вовлеченность персонала?

Чтобы измерить вовлеченность персонала, вам понадобится опросник или анкета. Опросник раздается каждому сотруднику, который должен проставить «Да» или «Нет». Опросник должен заполняться анонимно, так как страх наказания или увольнения заставит отвечать сотрудников неправду. Пример опросника вовлеченности:

Насколько понятны для вас ваши обязанности?
Знаете ли вы какого результата от вас ожидают?
Все ли у вас есть для достижения поставленных задач?
Есть ли у вас возможность проявить свою экспертность на работе?
Получали ли вы материальное или нематериальное поощрение, помимо зарплаты, за хорошую работу, за последние полгода?
Чувствуете ли вы признание своей личности в коллективе?
Помогает ли кто-нибудь вам профессионально развиваться?
Советуются ли с вами или считаются ли с вашим мнением в компании?
Вы ощущаете глобальную цель своей компании?
Вы осознаете свою значимость в общем деле, в миссии компании?
Считаете ли вы свой коллектив дружным?
Вы понимаете процесс карьерного роста в компании?
Руководитель регулярно разговаривает с вами о ваших проблемах и вашем будущем в компании?

Вывод

Если вы желаете, чтобы ваша компания работала как единый организм, чтобы регулярно выполнялись планы продаж и росла удовлетворенность клиентов, вы должны проводить мероприятия повышающие вовлеченность персонала и следить за уровнем этого показателя.

А что вы думаете о вовлеченности персонала? Ждем ваших комментариев!

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»

Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
Эмоционально переживает о состоянии компании.
Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
Соблюдает сроки выполнения задач.
Проявляет ответственность, пунктуальность.
Добросовестный, старательный.
Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

сбор статистических данных;
наблюдение за рабочим процессом;
проведение опросов;
заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

Я точно представляю свои рабочие задачи.
Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

Проводить опрос не реже одного раза в год.
Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
Проводить опросы исключительно анонимно.
Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
Пользуются ли руководители доверием среди работников?
Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

Качество предоставляемых условий работы.
Наличие и причины конфликтов с начальством.
Удовлетворенность оплатой труда.
Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
«Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

Уровень «Вовлеченность» (+3). Отличается трехкратной производительность сотрудников, по сравнению с уровнем «0» На уровне «Вовлеченность» сотрудник постоянно совершенствует модели создание результата, его производительность кратно выше уровня вознаграждения, что способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
Уровень «Лояльность» (+2). Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
Уровень «Удовлетворенность» (+1). Сотрудник: работает с интересом, но без создания результатов превосходящих уровень вознаграждения.
Уровень «Терпение» (0). Работает без энтузиазма, но не ищет альтернативы.
Уровень «Неудовлетворенность» (-1). Сотрудник имитирует деятельность по созданию результата, выполняет малосущественные задачи. Тихо пытается найти альтернативное место работы.
Уровень «Нелояльность» (-2). Сотрудник активно обсуждает минусы работы в компании и политику работы работодателя, снижая продуктивность других сотрудников. Участвует в совместном выполнении работ, не создавая конечного результата самостоятельно.
Уровень «Вредительство» (-3). Сотрудник сознательно саботирует достижение целей компании, что приводит к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компанию. Осознанно вовлекает в этот процесс других сотрудников.

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности	Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника
Вовлеченность (+3)	Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.
Лояльность (+2)	Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.
Удовлетворенность (+1)	Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.
Терпение (0)
Нелояльность (-1)	Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.
Нелояльность (-2)	Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.
Вредительство (-3)	Увольнение.

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».

Вовлеченность персонала в деятельность организации – это отношение сотрудников к выполняемой роли в компании. Эта категория оценивается по психоэмоциональному настрою, который дополнительно стимулирует сотрудников на плодотворную работу.

Вовлеченность отличается от удовлетворенности или лояльности, когда работник просто доволен условиями труда и зарплатой и не собирается покидать компанию по этой причине. Вовлеченность характеризуется тем, что процветание компании становится для сотрудника настолько важным, что он отдает работе все свое время и силы.

Профессиональные социологи выдвигают как самый высокий критерий оценки качества работы. По этой причине развитие и повышение уровня вовлеченности являются объектом серьезного внимания руководителей крупных компаний во всем мире.

Вовлеченность как основа эффективной работы

Нанимая квалифицированных сотрудников, руководитель приобретает уверенность, прежде всего, в их продуктивной работе. Но этого недостаточно для получения максимальной пользы от ведения прибыльной предпринимательской деятельности.

Чтобы бизнес был успешным и продуктивным, работа должна опираться на общую и мотивированную вовлеченность. Тогда все усилия дадут результат и принесут пользу бизнесу.

Руководитель должен осуществлять план вовлеченности сотрудников, предполагающий, в первую очередь, управление вовлеченностью.

Как повысить вовлеченность персонала, чтобы проблема решилась, рассказывают специалисты. Консалтинговая фирма AXES Management провела исследования в России, которые продемонстрировали следующие цифры: повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Зачастую руководители пугают сотрудников понижением в должности и штрафами, а то и увольнением, не используя инструменты для вовлечения персонала в активную деятельность. Гораздо меньше усилий и времени тратится на модели, которые позволили бы осуществить формирование вовлеченности персонала в работу. Способы, которыми располагает руководитель, следующие:

Лично контролировать прием на работу ведущих специалистов и беседовать с ними, разъясняя ключевые моменты и цели работы компании. Нужно помнить, что работник добровольно выбирает неравнодушную позицию, его нельзя заставить. Руководитель может стимулировать интерес сотрудника и помогать строить карьеру в этой фирме.
Выслушивать мнения сотрудников, начиная с самых скромных должностей, по принципу обратной связи. Покажите, что вы цените мнение своих служащих, их идеи по улучшению качества работы для вас важны.
Разработать ряд мероприятий, призванных выявлять лучших сотрудников и награждать их. Работающие хорошо должны точно знать, какая цель должна быть достигнута и какие выгоды их ожидают в случае успеха. может быть как материальным, так и нематериальным в виде похвал, благодарностей и почетных грамот.
Стимулировать систему лидерства, взаимопомощи в трудных ситуациях, чувство «плеча» и сплоченности единой команды. Подавать личный пример «горения» на работе и веры в победу.

Не забывайте о том, что на вовлеченность в работу большое влияние оказывают положительные эмоции. Они обязательно должны присутствовать в виде гордости за компанию: например, за принятие мер по сохранению окружающей среды или проведение благотворительных акций.

Есть примеры того, как компания не могла выплачивать сотрудникам премиальные на протяжении нескольких месяцев. Однако это не снизило желания работать и выполнять поставленные задачи. Так случилось потому, что все работники знали заранее о трудностях, четко понимали, какие меры компания принимает для ликвидации проблем, и были готовы преодолевать их вместе.

Развивайте своих сотрудников, организуйте для начинающих семинары и не уставайте проводить разъяснительную работу, чтобы каждый осознавал смысл деятельности компании. Это обязательно даст свои плоды, как и гибкость в выборе графика работы, льготы, организация питания, дополнительные отпуска и поездки в санатории.

Заслуга руководителя в успехе деятельности компании составляет не менее 50%, по оценкам специалистов. Даже если ваша компания на стадии создания, думайте о своем проекте как о долгосрочном. Важно знать, что потраченные усилия обязательно дадут результат, и коллектив после принятых мер по повышению вовлеченности станет сплоченным и настроенным работать на благо фирмы.