Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

Требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

Продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

Интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Потери рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

Перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления;

Коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот, Тпер, R являются минимальными, а Кр - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.

2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач. Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Алгоритм распределения затрат труда

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день. Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении.

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обязанностей. Определяется путем отсчета влево по временной оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения.

4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени.

6. Проверяется точность вычислений. При соблюдении условия достоверности производится переход к расчету показате­лей равномерности загрузки.

Алгоритм расчета показателей равномерности загрузки

1. Требуемое количество трудовых ресурсов в календарный пе­риод

2. Продолжительность рабочего дня

3. Интенсивность загрузки РСС в календарный период вре­мени

4. Потери рабочего времени в календарный период

5. Перегрузки РСС в календарный период времени

6. Расчет интегрального показателя уровня равномерности за­грузки

7. Коэффициент равномерности загрузки аппарата управ­ления, структурного подразделения и отдельных работников

Для автоматизированного решения расчета загрузки персонала управления было разработано программное обеспечение для ЭВМ. Программы позволяют формировать нормативно-справочную ин­формацию для построения аппарата управления, разрабатывать положения о структурных подразделениях и должностные ин­струкции РСС на основе рационального распределения процедур между человеком и ЭВМ, рассчитывать загрузку персонала и эф­фективность работы структурных подразделений.

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно.
Питер Ф. Друкер

В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.

Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.

Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.

Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.

Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.

Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.

Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.

Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).

Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)

Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат

Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать - сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».

Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.

Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.

Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.

Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала

Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:

1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).

2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).

3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).

Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.

В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).

Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.

Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.

Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.

Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.

Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.

Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.

Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).

Как измеряется Эффективная Нагрузка

Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).

Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.

Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.

ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:

1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.

2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.

3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.

Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:

• Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
• Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
• Достоверное ОВПРК . Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
• Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП) . Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.

Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.

Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:

1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.

2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты . Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.

3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.

Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.

Три уровня управления организационной эффективностью

Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.

Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.

Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:

1. Контур управления трудозатратами.

2. Контур управления достижениями.

3. Контур управления затратами на персонал.

Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.

Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.

Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.

Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.

Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.

Вместо заключения

Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.

Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.

Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.

Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.

Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.

Анализ загруженности сотрудников мера необходимая и прибегают к ней, чаще всего, по трем причинам:

1. кризис и снижение доходов;
2. сложные экономические условия, которые дают неблагоприятный прогноз для будущего развития организации;
3. активный рост компании и неконтролируемом расширении штата.

Когда речь заходит о переменах руководители обращают внимание, в первую очередь, на менее затратные инструменты анализа. Но пытаясь сэкономить финансы предприятия теряют драгоценное время. Но методики есть, поэтому стоит их упомянуть:

Метод хронометража вручную:

Подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей.
Руководство назначает ответственных “надзирателей” из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег.
Журнал отчетности. Персонал отмечается в специальной книге учета — во время прихода/ухода/перерывов.

Метод тестирования/интервью:

Сотрудники заполняют специально разработанные анкеты или отвечают на ряд вопросов устно. Главная задача понять — понимают ли подчиненные в чем их ценность, каков их уровень ответственности и знают ли они свои должностные инструкции.

Эти два, самых распространенных, метода имеют ряд минусов. И если цель — проанализировать реальную загруженность, от них стоит отказаться по нескольким причинам:

1. Все ли скажут правду? Никто не даст руководителю 100% гарантии, что самостоятельно фиксируя выполненные действия за день — человек не приукрасит свои достижения или наоборот, не забудет вписать важный пункт. И наверняка никто не скажет честно, что отвлекался на общение в социальных сетях или просмотр роликов. По статистике 46% сотрудников ежедневно тратят рабочее время на мониторинг личной почты и новостей. Еще 33 на общение в мессенджерах. 37% российских трудяг признались, что порядка 30 минут ресурсов компании — тратят на решение личных вопросов.
2. Неэффективное использование времени.Отвлекаясь на то, чтобы сделать отметку о выполненной задаче — люди теряют время. Если назначить ответственных “надзирателей” из числа коллег — получается, что их работа ложится на плечи других. Интервью и тестирования отнимают время. А время = деньги.
3. Ошибки анализа. Когда данные собраны и проанализированы — помните, человеческий фактор никто не отменял. Если анкеты/тесты/опросники будет анализировать кто-то из сотрудников компании могут сработать в минус личные отношения (дружба/неприязнь).

Кроме того, подобные методы вряд ли покажут сколько времени уходит на совещания и планерки. Мало кто из руководителей считает встречи — пустой тратой ресурсов. Однако цифры говорят об обратном: специалисты подсчитали, что экономика США в год теряет 37 миллиардов долларов из-за непродуктивных совещаний. Т.е компании несут реальные финансовые потери. Еще один фактор, который упускает руководящий состав — не всегда виноваты сотрудники. Неэффективность команды из-за загруженности или наоборот, считают специалисты , головная боль руководителей. Когда нет четких и понятных механизмов оценки эффективности и понимания процессов, нет и четкого распределения труда. Эти задачи сейчас легко решают программы учета рабочего времени, которые способны не только оценить загруженность персонала, но и проанализировать структуру компании.

CrocoTime и анализ загруженности

Программа учета рабочего времени от “Инфомаксимум”, открывает ряд возможностей, позволяющих безошибочно оценить нагрузку персонала, выявить факторы мешающие эффективной работе и равномерно распределить обязанности:

1. Агент CrocoTime устанавливается на каждый персональный компьютер, не перегружает систему и фиксирует все действия, которые в течении дня выполнял сотрудник на рабочем ПК.
2. Фиксирует время включения/выключения ПК, реагирует и отмечает в отчетах время бездействия периферийных устройств ввода (клавиатура, мышь). Т.е руководителю будет понятно, сколько человек реально работал, сколько отвлекался.
3. Для каждого сотрудника можно настроить список профильных программ и Интернет ресурсов, которые требуются для выполнения служебных обязанностей. В течении дня, в любую минуту, в один клик можно запросить статистику, в которой будет видно — сколько времени человек провел с пользой.
4. Можно составить список приложений и сайтов, которые не нужны для выполнения служебных обязанностей (социальные сети, мессенджеры, новостные и развлекательные порталы). Они будут, также, видны в отчетах. Что позволит экономить ФОТ и платить только за отработанное время.
5. Анализ отчетов поможет сравнить, кто из сотрудников тратит больше времени на выполнение одних и тех же функций. И определит, кто менее эффективен. Далее предметная работа с конкретным человеком (выяснение причин). Либо недостаток квалификации, либо с человеком просто пора прощаться. \
6. Анализ отчетов по одному отделу — покажут, кто из сотрудников и на каком этапе дает сбой, кто перерабатывает (выполняя работу за себя и коллегу), а кто открыто прокрастинирует.

Помните, что время ценный ресурс. Не позволяйте подчиненным тратить его впустую.

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

II - требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

П - продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

/ - интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Тттот _ поте р И рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

7 Т1ер - перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Л - уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления. Является одним из обобща­ющих показателей, определяющим эффективность использо­вания времени работы аппарата, управления, структурного подразделения и отдельного работника;

К р - коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей 7™", 7" ер, Я являются минимальными, а к р - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.

2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач.

Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Задача «Расчет загрузки персонала» не оптимизационная, от­носится к классу задач автоматизированной обработки данных и реализована на ЭВМ. Распределение затрат управленческого труда осуществляется по поздним окончаниям функциональных обязанностей, принятым в теории сетевого планирования. Сглаживание интенсивностей загрузки («пиков») машинной программой не предусматривается.

Алгоритм распределения затрат труда

Исходным документом для рабочего места является карта функциональных обязанностей (табл. 8.1). Алгоритм распределения затрат труда по конкретным дням осуществляется по поздним окончаниям ФО с учетом резервирования одного рабочего дня. Распределение идет последовательно, начиная с первой и кончая последней функциональной обязанностью в табл. 8.1.

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день:

где £=1,2,..., I - индекс функциональной обязанности.

Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении. Если дата позднего окончания попадает на выходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обя-

где символ, показывающий, что берется только целая часть:

пример = 2. Определяется путем отсчета влево по временнбй оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Если эта вели­чина дробная, то она округляется до ближайшего натурально­го целого числа. Если дата позднего начала попадает на вы­ходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего дня. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Из графы 4 табл. 8.1 выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения по следующему алгорит­му:

а) если с! к t tk = Г к (чел.-ч),

где /=1,2,..., М- индекс периода времени. При расчете загрузки по дням года он совпадает с календарными рабочими днями;

б) если й к > 1, то трудозатраты распределяются пропорциональ­но количеству рабочих дней между датами позднего начала и окон­чания по формуле:

Если продолжительность выполнения функциональной обя­занности ё к - дробная величина, то в дату позднего начала зано­сится дробная часть, приходящаяся на целый рабочий день: на­пример, 1 к = 16чел.-ч; 1,95дня; ^ = 16/1,95 = 8,2чел.-ч. Вдень позднего начала приходится 0,95-8,2 = 7,8 чел.-ч. Численные зна­чения затрат управленческого труда, попадающие на каждый рабо­чий день, запоминаются ЭВМ.

4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени:

и (чел.-ч),

где I, - количество функциональных обязанностей в /-м периоде времени.

Таблица 8.1 Фрагмент карты функциональных обязанностей 318-8180 999 25 главного инженера завода Шифр ФО Наименование (ФО) л Трудоем­кость, чел.-ч л н Календар­ные сроки (дни меся­ца) Функ­цио­нальные связи Сообщение контроля о 3 X к а Ф с Ї 4 О и * 4 § зг а Ф X Ф 2 X ф 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 114022530 Управление внед­рением новой тех­ники и технологии - год по заводу (утверждение) 1 2,00 2,00 0,24 15,1 15,1 ю см ш см о Не­вер­ные сроки 130032522 Управление проектно-изыс- кательскими работами - квар­тал по заводу (координация) 4 3,00 12,00 0,37 1,1 8,1 ю см 1Л Не­вер­ная дата 140042556 Управление под­готовкой произ­водства - месяц по заводу (рас­смотрение) 12 3,00 36,00 0,37 22,0 25,0 ю см о ю см О) 0> О) Гр.6 рас­счи­тана не­верно 167062533 Внедрение пере­дового опыта по качеству труда, продукции и управления - не­деля по заводу (организация) 52 2,00 52,00 0,24 4,0 5,0 ю см см см см о ю см о> о> О) Годо­вая тру­доем­кость не­верно 183072547 Контроль охраны труда и техники безопасно­сти - сутки по заводу(проведе­ние) и т.д. 260 1,00 260,00 12,00 0,0 0,0 ю см г­о ю см о о Итого .... И т.д. 2080 260

При расчете загрузки по неделям и месяцам года производится дополнительное суммирование трудозатрат по индексам кален­дарной недели и месяца.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени:

^ щ = £/,(чел.-ч). /=|

А =

6. Проверяется точность вычислений по формуле:

^общ _ у общ

1, при этом потери рабочего времени и перегрузки будут минимальными. Трудоемкость расчета показателей равномерности загрузки одного РСС (в зависимости от количества функциональных обязанностей) составляет при ручном счете от 2 до 8 чел.-ч, а при расчете на компьютере - около 1,0 чел.-ч.

Сводные результаты расчета равномерности загрузки гл. инженера завода приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2 Расчет показателей равномерности загрузки 318-8180 999 25 Главного инженера завода Номер недели Календарные сроки Трудо­емкость управле­ния чел.- ч Потребное количе­ство ре­сурсов, чел. Про­должи- тель- ность рабочего ДНЯ,Ч Интен­сивность загрузки, Потери рабочего вре- чел.-ч Пере­грузки, чел.-ч нача­ло окон­чание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 05.01 09.01 49,25 1,23 9,84 123 0 2,26 2 12.01 16.01 42,25 1,06 8,48 106 0 1,22 3 19.01 24.01 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5 4 26.01 30.01 38,25 0,96 7,62 96 -1,75 0 5 02.02 06.02 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 6 09.02 13.02 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25 7 16.02 20.02 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0 8 23.02 28.02 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5 9 02.03 06.03 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 10 09.03 13.03 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25 - - - - - - - - - - - - - и т.д. - - - - 41 12.10 16.10 34,25 0,86 6,85 86 -5,75 0 42 19.10 23.10 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 у 43 26.10 30.10 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0 44 02.11 06.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 45 09.11 13.11 46,25 1,16 9,25 116 0 6,25 46 16.11 21.11 41,50 1,04 8,3 104 0 1,5 47 23.11 27.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 48 30.11 04.12 45,25 1,13 9,05 113 0 5,25 49 07.12 11.12 32,25 0,81 6,45 81 -7,75 0 50 14.12 18.12 57,24 1,43 11,45 143 0 17,24 51 21.12 25.12 37,25 0,93 7,45 93 -2,75 0 52 28.12 02.01 35,00 0,88 7 88 -5 0 Итого за год 2180 52 416 -198,32 + 191,21

Электронная версия книги подготовлена для открытой библиотеки учебников 1ЫИ Окончание табл. 8.2

Установлено, что равномерная загрузка персонала влияет на конечные результаты производства и позволяет сократить потери рабочего времени до 25% от общего фонда. Разработаны показатели расчета, и методика оптимизации загрузки персонала по критерию сокращения потерь рабочего времени и перегрузок.

Методы оптимизации загрузки персонала:

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;

2. Административные виды работ;

3. Аналитические виды работ;

4. Управленческие виды работ.

Влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты производства

Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Нормальный человек, предпочитающий восьмичасовой отдых, вряд ли согласится тратить на сон пять часов в сутки, как Маргарет Тэтчер, или раз в месяц не спать несколько ночей кряду, идя на побитие рекорда для книги Гиннесса. Исход марафонского бега для нетренированного человека, которого заставили пробежать все 42 км 195 м, труднопредсказуем. Возможно, он может стать таким же трагическим, как для древнего грека, добежавшего до Афин с известием о победе над персами.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов (численности). Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работуиз-зацелого ряда внутренних и внешних причин. Значительный вред наносит неравномерная загрузка аппарата семьям, когда вечерами, в субботние и праздничные дни дети и супруги не видят своего отца, задерживающегося на работе.

Методика расчета равномерности загрузки персонала управления

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.

Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых,неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: во-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в-третьих,неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.

Оптимизация загрузки управленческого персонала с применением ЭВМ

Загрузка управленческого персонала оптимизируется с целью сокращения потерь рабочего времени и перегрузок работников, повышения эффективности использования человеческих ресурсов аппарата управления. Основными этапами оптимизации загрузки являются: построение эпюры загрузки работника, структурного подразделения, аппарата управления в целом; проверка соответствия расчетного и нормативного значений равномерности; перераспределение функциональных обязанностей по уровням и во времени; разработка рекомендаций по улучшению загрузки персонала; внесение изменений в эпюры загрузки, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях.

Метод оптимизации загрузки по уровням управления проводится путем перераспределения отдельных элементов процесса (комплексов задач, задач, функциональных обязанностей) между структурными подразделениями и отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные функции управления.

Метод оптимизации загрузки во времениоснован на изменении календарных сроков решения задач (функциональных обязанностей) в пределах имеющихся резервов времени. Распределение задач управленческого труда при расчете загрузки, осуществляется исходя из фактической продолжительности выполнения задач (функциональных обязанностей).

Метод оптимизации загрузки, основанный на автоматизации задач управления,создающих перегрузки. Он применяется тогда, когда исчерпаны возможности улучшения загрузки за счет первых двух методов (по уровням и по времени). Внедрение современных технических средств управления, уменьшают трудоемкость управления, позволяет сократить перегрузки, повысить качество планирования, учета и контроля, и усовершенствовать выработку решений.

Здесь возможны два основных варианта: 1) сокращение требуемого количества трудовых ресурсов до базисного уровня равномерности. В этом случае перегрузки работников равны нулю, но имеются потери рабочего времени, сокращения численности работников не происходит; 2) сокращение требуемого количества трудовых ресурсов в периоды с перегрузками до минимальных значений в те периоды, когда имеются потери рабочего времени. В этом случае появляется реальная возможность сокращения численности работников подразделения до среднего уровня.