Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
• Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.
• ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников.

Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:

• Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство людей совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.
• Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми.
• Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.

На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе вовлечение персонала в достижение целей организации.

Posted On 16.01.2018

Агаларов Х.Р. 1

1 Тюменский индустриальный университет

Мотивация в управлении персоналом подразумевается как процедура активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и формирование стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к эффективной работе. Целью мотивации является развитие комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на нуждах и связанных с ними факторах, которые устанавливают поведение людей. В современном менеджменте стартуют активные попытки просмотра традиционных концепций мотиваций с целью их адаптации к наиболее современной структуре нужд. В данной статье рассматриваются такие вопросы как: «Что такое оценка мотивации?» «Какие бывают методы оценки уровня мотивации?» «Для чего нужна оценка уровня мотивации сотрудников?» Ключевые слова: Мотивация, оценка, уровень мотивации, оценка уровня мотивации, методы оценки, методики, стимул.

мотивация

уровень мотивации

оценка уровня мотивации

методы оценки

методики

1.Абелин Е.Н. Персонал и их работа. / Е.Н. Абелин, 2013. – С.16

2.Альнер Р.Т. Системные подходы в организациях / Р.Т. Альнер 2012. – 21-С.22

3. Бупала А.Н. Менеджмент,психология / А.Н. Бупала. .: Юрот, 2010. – С. 152.

4. Балачин Ф.Б. Высокий доход /Балачин, Ф.Б. Универсем, 2014. – С.147.

5. Банников Л.А. Управление работниками:Знание, 2011. – С.23.

6. Менеджмент в организациях: Учебная методичка А.С. Блумянцук, Е.И. Саламатина:ИНФА, 2010. – С.15.

7. Бавин К.П. Управление мотивацией работников: Юнет, 2010. – С.147

8. Дупринова Д.В. Изменения отношения к трудовой деятельности / Д.В. Дупринова // Человек в процессе труда. – 2011. – №2. – С. 118-124.

Мотивация как потребность и желание осуществлять конкретную деятельность, движение в определенном направлении для того, чтобы достичь желаемого эффекта, удовлетворить свои нужды, имеет разную степень интенсивности, разный уровень. Этот уровень можно оценивать как высокий, низкий и оптимальный.

Чем выше уровень мотивации, тем эффективнее и активнее человек старается достичь поставленных целей. В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически проводится оценка уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию.

В этом случае необходимо срочно предпринять действия, направленные на повышение ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, оздаравливает отношения в коллективе.

Таким образом, оценка уровня мотивации дает возможность создать эффективную систему мотивации на предприятии или в компании, и при необходимости своевременно корректировать ее.

Оценка уровня мотивации - весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого - мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации - вполне распространенное и полезное мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода. Оценка уровня мотивации может проводиться с помощью разных инструментов и методов, самыми популярными среди которых являются опросы, интервью, анкетирование, психологические тесты и проективные методики.

Рассмотрим методы оценки уровня мотивации сотрудников.

Опросы - используются с целью оценивания уровня удовлетворенности работников. Вопросы об отношениях в коллективе, об условиях работы, о стиле руководства. Условия опроса могут определяться по стилю и направлению какого либо отдела, либо подразделения. При кажущейся простоте данного метода выявляются свои недостатки, при всем при этом стремление работников персонала соответствовать соц. Нормам коллектива не всегда готовы заявить об истинных личных условий мотивации.

Тем не менее при помощи данного метода можно получить квалифицированную информацию о потребностях и мотивах работника, хотя эти программы отражаются на производственных показателях лишь на короткое время, поэтому при составление диагностики обобщённых мотивов требуется включать всевозможные комбинации вопросов, для выявления и психологических свойств персонала, таким образом менеджер может составить мотивационную карту работника.

Психологические тесты - в нем содержится некоторое количество вопросов, ответы на которые показывают психологические качества работника.

Тест-задание является в некотором смысле испытанием, в результате которого выявляют характер работника.

Стандартизированные тесты дают количественные оценки, по которым сравнивается выраженность психологических свойств человека с их выраженностью в популяризации.

Минус стандартизированных тестов - испытуемый может влиять на результаты теста.

Данные возможности повышаются, когда тестируемые знают содержание тестирования, либо критерии оценивания поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики - Упор делается на тестирование скрытой мотивации работника, причем скрытой, в том числе, и для самого работника. Обычно проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих в себя вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Как вы думаете почему, в этой организации сотрудники трудятся хорошо, а в другой плохо?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели

Информацию, которую получили с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Такие методики требуют квалифицированной интерпретации собранной информации.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» рабочего. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях работника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации персонала.

Руководители, чаще всего используют комплекс стимулирующих воздействий, который, практически не влияет на успешность бизнеса.

Такие меры часто используются в рамках разработки системы оплаты трудовой деятельности, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из данных программ анализируют достижения, сравнивают удовлетворенность работников до внедрения информационного потока и после него.

Руководители положительно относятся в своих организациях к подобным инициативам, думая, будто их «верная» реализация тут же поможет добиться положительной эффективности. На основании всех таких программ стоит ошибочное мнение, что если сравнить субъективную оценку сотрудников до и после внедрения мотивационной программы, то в случае положительных перемен можно быть уверенным, что продажи увеличатся, а качество продукции станет лучше.

В связи с тем, что не наблюдается явной связи между субъективными оценками сотрудников и эффективностью трудовой деятельности - улучшения наступают в редких случаях.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке сотрудников, не чем не обоснованы. Чтобы получить адекватную картину нужно брать во внимание трудовое поведение, в котором она отражается. Отметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеется много научных данных которые констатируют факт высокого влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения определенной работы, в связи с этим, нужно учитывать и результаты для организации, для этого и нужны стимулирующие мероприятия.

Давать оценку влиянию итогов мотивации на повышение эффективности компании в целом можно по определенным критериям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту) .

Чтобы провести такие формы оценки, необходимо воспользоваться следующими бизнес-показателями: уровень продаж, поднятие качества, и.т.д

Агаларов Х.Р. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=17130 (дата обращения: 19.06.2018).

Методы оценки: мотивация персонала

Предыдущая1234567Следующая

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

2.Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

3.Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

4.Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов.

Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается.

Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Предыдущая1234567Следующая

Мотивация и оценка персонала

2.3. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала

В управленческой науке существуют различные способы экспертных измерений качественных процессов. Покажем, как методом квалиметрической оценки с учетом удельной значимости каждого параметра можно получить количественное выражение формирования мотивации поведения.

В частности, рассмотрим факторно-критериальные оценки модели уровня формирования мотивации поведения, с помощью которых можно оценить возможность определения системы результирующей направленности личности, группы, коллектива через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей, что позволяет объединить качественные и количественные процессы с учетом их удельной значимости.

Факторно-критериальные квалиметрические модели оценки уровня формирования мотивации профессионального поведения и коммуникативного взаимодействия приведены в табл.

Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик

2.3 и 2.4. Предложенные модели (разработанные Е. Шарапатовой) личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность). Когда сотрудники выступают экспертами, выражая свое отношение к составляющим параметрам мотивации, повышается уровень доверия и достоверности получаемых результатов оценки. Такой подход к оценке не должен пугать, так как, во-первых, каждый субъект оценивает возможность определения свойств отношений или мотивов, соизмеряя их со своим уровнем душевного комфорта (т. е. устраняется противоречие между желаемым и действительным), во-вторых, используются дублирующие методы объективизации мнений опрашиваемых (анкеты, опросники, тесты, наблюдения и др.).

В основу конструирования моделей положены следующие общие правила квалиметрии:

факторы, являющиеся относительно самостоятельными составными частями любого сложного явления, имеют весомость в долях единицы, а их сумма равна единице; диапазон значений — 0,01-0,99;

количественная мера высшей степени критерия (соответствующей идеалу, норме, стандарту или какому-то другому показателю) устанавливается равной единице. Остальные критерии находятся в диапазоне 0-0,99.

Несмотря на то что первичными являются показатели значимости критериев, а вторичными — их весомость, можно сделать такое заключение по данным табл. 2.3 на примере фирмы «Д»:

большинство сотрудников удовлетворены приоритетом материального вознаграждения перед моральным (0,9 — выделено в последней графе);

большинство сотрудников недовольны выбором своей профессии (0,4);

сотрудники не стремятся повысить уровень профессиональной ответственности (0,3).

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство фирмы, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Такая оценка получена в результате самоанализа и самооценки параметров. Эту методику можно использовать также для выявления возможностей личности с точки зрения коллег, подчиненных, руководителя. Другими словами, одну и ту же модель можно применять как для получения индивидом информации о своем потенциале, так и для его оценки другими. В процессе оценки уровня мотивации поведения нужно побудить человека, производящего оценку, разбить рассматриваемую им деятельность на составные части и вынести суждения по каждому из параметров. Это помогает устранить необъективность в процессе оценивания, управлять мотивацией поведения, информировать сотрудника и руководителя о резервах развития (роста), повышать уровень положительного коммуникативного взаимодействия с окружающей средой, т. е. целенаправленно управлять продуктивной деятельностью.

Формирование мотивации поведения (деятельности) персонала

Формирование мотивации деятельности персонала рассматривается в определенных аспектах.

Маркетинговый аспект отражает уровень оптимизации отношений персонала организации с внешними контактными группами, ориентирует мотивацию персонала фирмы на удовлетворение интересов и потребностей заказчиков, смежников, поставщиков и осуществляет обратную связь.

Экономический аспект учитывает сочетание материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации, их материальное стимулирование на достижение конечных результатов.

Организационный аспект отражает формирование мотивации, побуждающей к координированию всех производственных и управленческих функций, а также ответственности персонала в организации, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Социально-психологический аспект раскрывает методы и формы стимулирующего воздействия на формирование моральной мотивации, которая зависит от авторитета руководства, социальной зрелости работников, возможностей их профессионального роста.

На основании выполненных исследований была составлена Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала во взаимосвязи со стратегией предприятия (табл. 2.5). В ней содержатся различные способы решения экономических задач предприятия, показана взаимосвязь мотивации персонала и конечных результатов деятельности фирмы.

Социально-психологический анализ мотивационных характеристик фиксирует субъективные временные проявления состояний и отношения к достигнутым результатам действий. Структура состояний и отношений определяется ценностными установками, условиями включения и выключения, основанными на оценках значимости, приоритетности, сравнимости. С помощью мотивационных характеристик поведения общество может прогнозировать и целенаправленно формировать мышление и поведение человека через условия жизнедеятельности, обучение и предоставление возможностей для самореализации .

Стимулирующие программы, содержащие четко определенные цели и пути их достижения, помогают руководителю использовать механизм психологического воздействия на людей для повышения активности их деятельности и ответственности с учетом интересов производства.

Мониторинг социально-психологических процессов раскрывает особенности социальных умений и навыков, тенденцию приспособления человека, группы, коллектива к изменению внешних и внутренних условий в период интенсификации производства.

Кроме того, система мотивационных характеристик поведения личности, группы, коллектива (см. рис. 2.8) раскрывает всю сложность скрытых социально-психологических процессов структуры регуляции личности и организации или личности с собой. Во-первых, включающаяся в сеть отношений с организацией (общностью) личность, которая не соблюдает ее нормы и правила, не соответствует уровню ее интересов, может быть отвергнута этой организацией. Во-вторых, высокий уровень самоуправления в организации и саморегуляции личности раскрывает степень значимости гармонии в реализации интересов личности и организации в совместной деятельности при формировании мотивации поведения и мотивации достижений (результатов).

В-третьих, в модели соблюдаются принципы социально-психологической целостности. Природа этих процессов связана с динамикой и содержанием социальных установок, мотивов и потребностей личности. Интересы человека, включенного в совместную деятельность, находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости. Процессы адаптации, активизации и актуализации личности взаимосвязаны и зависят от уровня ее включенности в совместную деятельность. Это оценивается посредством ранжирования ценностей, интересов, мотивов, потребностей по их значимости и приоритетности посредством сравнивания.

Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельности. Результаты научных социально-психологических исследований деятельности фирм на практике почти не используются в основном из-за отсутствия конкретных заказов со стороны производственника вследствие недооценки влияния социально-психологических аспектов управления на результаты деятельности организаций.

Вопросы мотивации учебно-профессиональной деятельности исследовались в Харьковском филиале МАУП в рамках концепции оптимального сочетания профессионального и производственного обучения персонала для решения задач предприятия в целях формирования мотивации результативной деятельности.

Система обучения должна содержать необходимые средства для того, чтобы изменяться в требуемом направлении. При необходимости на предприятиях (в фирмах) организовывают краткосрочное обучение для повышения квалификации руководителей и специалистов в целях повышения эффективности их трудовой деятельности (в том числе без отрыва от основной работы). Рекомендуемая численность групп — не более 15 чел. Учебные планы и программы составляют специалисты вуза при участии руководителей предприятий по задачам организаций после экспресс-диагностики проблем предприятия. Рассмотрим примерный комплекс учебно-профилактических мероприятий.

Программа комплекса учебно-профессиональных мероприятий содержит:

блок-схему алгоритма исследовательско-обучающего комплекса на фирме (рис. 2.9);

модель формирования мотивации учебно-профессионального развития личности (рис. 2.10);

алгоритм комплексной системы мотивации профессионального и производственного обучения и контроля знаний (рис. 2.11);

способы стимулирования обучения.

Опыт показал, что формирование мотивации персонала на конечный результат, полученный при внедрении консультативно-обучающего комплекса, способствует повышению эффективности деятельности фирмы до 15 %.

Заметим, что деятельность руководителей, направленная на формирование мотивации персонала, зачастую приносит больший эффект, нежели другие преобразования (технологические, технические, организационные и др.). Использование системы комплексной мотивации на производстве — признак профессиональной компетентности руководителя, важная черта цивилизованного стиля предпринимательского управления.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Мотив является средством удовлетворения потребности. Мотивация — это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. К факторам мотивации относятся прежде всего потребности, мотивы, цели, а также интересы, стремления, намерения. При этом потребность является внутренним, а цель — внешним аспектом мотивации, связанным с побуждением к деятельности и общению для достижения личных целей и целей организации, в которой осуществляется трудовая деятельность работников.

Существующие концепции мотивации выкристализовывались в процессе развития теории мотивации в течение XX в. Их подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Создатели этой концепции — А. Маслоу, Д. Мак-Клеллан, Ф. Герцберг.

В содержательных концепциях мотивации, базирующихся на потребностях, большое внимание уделяется факторам, определяющим поведение людей. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает вид поведения. При этом оценка персонала и его деятельности рассматривается как основной мотивационный фактор, показывающий, насколько полно индивид или группа достигают целей и насколько правильно они выбрали соответствующий вид поведения. Наибольший вклад в развитие содержательной концепции внесли В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Дж. Адамс.

Существует две группы методов мотивации: экономические, воздействие которых связано с удовлетворением материальных интересов работников, и неэкономические, обусловленные публичным признанием заслуг работников со всеми вытекающими отсюда последствиями, обогащением работы, участием в делах фирмы и др.

При этом заработная плата, выплачиваемая независимо от результатов труда, для работников является не мотивирующим фактором, а лишь гигиеническим.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотива-ционных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Комплексная мотивация пришла на смену «узкой», связанной преимущественно с материальным вознаграждением за труд. Комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-экономических и социально-психологических процессов, гармонизируя интересы личности и организации. Она предполагает, во-первых, развитие качеств личности на основе:

осознания личностью необходимости развития;

признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения к каждому;

оценки качеств личности;

во-вторых — ориентацию мотивации персонала на результативную деятельность со стороны как организации, так и личности на основе:

сквозного целеполагания в организации;

оценки трудовой деятельности как реализатора обратной связи;

формирования мотивации с учетом оценки результатов трудового поведения работников.

Как видим, и в том, и в другом случае оценка персонала играет ключевую роль в формировании мотивации эффективного труда работников.

Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»

1.2 Механизм выбора стратегий поведения предприятия

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать для достижения успеха предприятия…

Деловые игры в экономике

2. МЕХАНИЗМ МОДЕЛИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

Материальное и нематериальное стимулирование в системе мотивации……………………………………………………..

1.2 Мотивационный механизм

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на рабочий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики…

Методы исследования поведения личности в организации

2.3 Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на уровне обобщенных, укрупненных характеристик…

Мотивация деятельности в практике менеджмента на примере ОАО «Электротехнический комплекс»

1.2 Мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов…

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации…

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления

Любая деятельность человека обусловлена его потребностями. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей…

Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях…

Роль мотивации в повышении производительности труда (на примере ООО «Айболит»)

1.1 Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм

В научной литературе существуют различные определения мотивации…

Совершенствование системы комплектования должностей сержантов и солдат военнослужащими, переведенными на военную службу по контракту, и осуществление перехода к комплектованию должностей сержантов (старшин) Вооруженных Сил Российской Федерации

6. Механизм реализации программы, включающий в себя механизм управления программой и механизм взаимодействия государственных заказчиков

Управление реализацией Программы и контроль за ходом реализации мероприятий Программы осуществляют государственный заказчик - координатор Программы и государственные заказчики Программы…

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Трудовая жизнь и трудовое поведение

1.1 Сущность трудового поведения персонала, его типология

Трудовая жизнь и трудовое поведение

2. АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «СМОЛЕВИЧСКАЯ БРОЙЛЕРНАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»

1.1 Определяющие факторы трудового поведения

Трудовое поведение - это исполнительная сторона трудовой деятельности, внешнее ее проявление.

Мотивация персонала

Однако за внешне идентичными трудовыми поступками может быть скрыта разная по своей внутренней направленности трудовая деятельность. Так…

Трудовое поведение: особенности и характеристики различных видов

1.2 Типология трудового поведения

Типология (классификация предметов или явлений по общности каких-либо признаков) имеет большое значение и с научной, и с практической точки зрения. Это определяется тем, что правильная классификация, облегчая процесс познания…

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Оценка уровня мотивации персонала организации позволяет не только выбрать и применять самые действенные мотивирующие факторы, гарантирующие высокую производительность труда. Используя методы оценки мотивации персонала можно также выявить наиболее перспективных сотрудников, вкладывая средства в обучение и развитие которых компания сможет, тем самым, инвестировать их в свое дальнейшее развитие и обеспечить себе конкурентное преимущество.

Из статьи вы узнаете:

• Что такое первичная и вторичная оценка мотивации персонала организации;
• Какие методы оценки мотивации персонала используются на практике;
• По каким критериям производится оценка управления мотивацией персонала.

Первичная и вторичная оценка мотивации персонала организации

Мотивированность сотрудников на достижение высоких результатов - гарантия эффективной работы компании, поэтому важно поддерживать ее на высоком уровне, проводя периодически оценочные мероприятия и выявляя, насколько действенные методы мотивации используются на предприятии. Оценка уровня мотивации персонала может быть первичной и вторичной.

Первичная оценка мотивации проводится на этапе приема на работу нового сотрудника. Основная цель ее проведения - выяснить, насколько человек заинтересован в продуктивной работе у данного работодателя, на данном рабочем месте, видит ли он перспективы в своей работе, готов ли он к дальнейшему обучению и развитию. Если оценка мотивации проводится не формально, с ее помощью уже на этом этапе можно будет выявить перспективных сотрудников, готовых полностью использовать свой потенциал, развивать имеющиеся и приобретать новые профессиональные и личностные компетенции. Это позволит решить вопрос о целесообразности инвестиций в обучение сотрудника.

Вторичная оценка уровня мотивации персонала проводится с регулярной периодичностью среди сотрудников, уже работающих на предприятии. Ее целью является не только оценка эффективности мотивации персонала, необходимая для оптимизации управления кадрами, но и выявление имеющейся у конкретных работников, проявивших свои способности, заинтересованности в дальнейшем развитии. Вторичная оценка позволяет мониторить изменение мотивирующих факторов, а также выявлять среди сотрудников тех, кто стремится работать над собой, приобретать новые качества и навыки, необходимые как для повышения эффективности работы, так и для дальнейшего карьерного роста.

М етоды оценки мотивации персонала

Поскольку мотивация явление управляемое, то есть подверженное целенаправленному внешнему воздействию, оценка системы мотивации персонала, действующей в компании, должна проводиться регулярно. Частота ее проведения зависит от этапа внедрения. Если вопрос повышения мотивированности сотрудников находится на начальном этапе своего решения, оценочные мероприятия следует проводить часто, чтобы в максимально короткий срок выявить те факторы которые станут для сотрудников наиболее действенными стимулами. Впоследствии, мониторинг и оценка уровня мотивации персонала может проводиться реже, но с учетом того, как быстро меняется ситуация в экономике и в самой компании.

Чтобы выяснить, насколько и на что мотивированы сотрудники, можно использовать такие методы оценки мотивации персонала, как:

• опросы , проводимые в форме интервью или анкетирования. К достоинствам метода можно отнести простоту и доступность, к недостаткам - ответы могут даваться не совсем искренне, с учетом фактора «социальных ожиданий» - с оглядкой на мнение коллег и руководства;
• психологические тесты , позволяющие с высокой степенью объективности получить представление о характерологических чертах - свойствах конкретной личности, в том числе, например, нацеленность сотрудника на достижение успеха. К недостаткам можно отнести влияние испытуемых на результат, если им становится известно содержание теста или те критерии, по которым производится оценка;
• проективные тесты , позволяющие выявить скрытую мотивацию сотрудника, изучив его реакцию на ситуацию, в которой он действующим лицо не является. К недостаткам можно отнести необходимость высокой профессиональной квалификации интервьюера, наличие у него достаточного опыта, чтобы грамотно интерпретировать полученные ответы.

Если оценка мотивации персонала организации проводится впервые, можно посоветовать как наиболее эффективный, доступный и простой для обработки метод - анкетирование. Для этого достаточно выбрать, а затем оценить значимость и удовлетворенность теми факторами, которые могут мотивировать сотрудников на более эффективную работу. Перечень таких факторов можно составить с привлечением самих сотрудников, это позволит повысить их заинтересованность.

Оценка управления мотивацией персонала

Оценка мотивации и оценка труда персонала коррелируют - при правильно выбранной системе мотивации производительность труда возрастает. Но неверно оценивать систему управления мотивацией только с этой позиции, поскольку эффективность определяется минимизацией вложенных затрат и максимально возможной получаемой при этом прибылью. Поэтому чтобы оценка управления мотивацией персонала была проведена корректно, соизмеряя произведенные затраты и полученные результаты, необходимо определить, по каким критериям она будет производиться. Для этого можно использовать один из трех подходов или же их комбинацию.

Во-первых, эффективность применяемой в организации системы мотивации может быть оценена по тому, как быстро удалось достичь определенных результатов в производственной деятельности компании. Во-вторых, критерием может стать минимальные затраты, позволившие добиться этих результатов. В-третьих, оценить можно и по тому, насколько оптимальной была комбинация мотивирующих факторов, с помощью которых удалось обеспечить достижение результата.

Критерием эффективности при оценке управления мотивацией персонала в любом случае будет минимизация затрат, направленных на решение поставленной задачи, но основная задача - получение не только экономического, но и социального эффекта - выявление перспективных сотрудников и повышение качества кадрового состава компании.