Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других - «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 - Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает - внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 - Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания - это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов - к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант - когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция - «разбирайтесь сами, главное - дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести - то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция - это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 - Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя - это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход - уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания - это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний - считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

1. Создать канал по сбору критики и предложений - ящик жалоб и пожеланий.
2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления. В целом связь лояльности и жизнеспособности компании можно изобразить схематически:

Лояльность и благонадежность

Поскольку тема лояльности достаточно нова для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

• честность по отношению к объекту лояльности;


• разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;


• переживание за успех лояльности;


• открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;


• готовность предупредить опасность для объекта лояльности;


• готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;


• чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);


• стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

• благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству);


• неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании);


• благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства);


• неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству).

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность . Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности :

• ложь, обман;


• сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;


• потребительское отношение, преимущество личных интересов;


• нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:

• после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;


• нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;


• в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;


• между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов . С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений* большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности :

• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании ;

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала . Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности . После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.


2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.


3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.


4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет К. В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

______________

* К. В. Харский рассматривает лояльность на уровне способностей, однако исходя из определения лояльности выделение такого уровня представляется недостаточно обоснованным.

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к своей организации, обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании - как конкурентное преимущество. Менеджеры видят в укреплении лояльности персонала действенный механизм повышения эффективности организации…

Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследователями. По данным американского ежегодного справочника WorkUSA Survey 2000 , организации с высоколояльными сотрудниками за три года принесли своим акционерам 112% прибыли, в то же время организации со средней лояльностью сотрудников - 90%, а с низкими показателями лояльности - 76%. По данным FleetBoston Financial Corp ., в банковском секторе увеличение лояльности работников на 1% может принести 11 млн. долл. годового дохода и сэкономить 15–19 млн. долл. при найме и обучении. Лояльные сотрудники в 90% случаев готовы рекомендовать свою компанию другим как хорошее место работы и в 55% случаев готовы отклонять предложения работы от других работодателей.

Несмотря на важность феномена лояльности сотрудников и наличие огромного количества литературы по этому вопросу, само понятие «лояльность» понимается по-разному. Прояснить основные понятия важно для того, чтобы выбрать адекватный инструмент диагностики и построить в компании эффективную систему управления лояльностью.

Рассмотрим, каким образом в современной научно-практической литературе интерпретируется понятие «организационная лояльность».

Терминология

Позитивное отношение работника к организации, в которой он трудится, и соответствующее этому отношению поведение в русскоязычных научных изданиях зачастую определяется различными терминами: лояльность, приверженность, преданность, патриотизм . Единого понятийного поля и единства мнений по этому вопросу до сих пор не выработано.

Анализ семантического поля понятия «лояльность» (применительно к организации) на основании словарных определений позволил выделить следующие аспекты его значения:

• доброжелательность, приветливость, открытость работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников;
• честность, принципиальность;
• верность, преданность, приверженность;
• соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

В общем случае лояльность персонала может означать верность сотрудников своей организации . С нашей точки зрения, верность подразумевает не только непричинение вреда, но и совершение действий, приносящих пользу. Применительно к организации можно говорить о лояльном, верном, преданном сотруднике только в случае, когда он проявляет (или намерен проявлять) добровольную активность, направленную на интересы организации. В случае непричинения вреда, формального соблюдения норм и правил можно говорить о законопослушном, благонадежном, может быть, честном, но не преданном сотруднике.

В англоязычной литературе используется два термина: organizational commitment и employee loyalty . Существенных различий в применении этих понятий нет, и нередко они выступают как синонимы или как сходные конструкты. В научной литературе чаще встречается термин organizational commitment , в популярной - employee loyalty .

Мы будем использовать термин лояльность , подразумевая, что верность, преданность, приверженность, а также транслитерация коммитмент (commitment ) являются его синонимами. Как лояльность мы будем переводить английские термины commitment и loyalty .

Взгляды отечественных специалистов

Как в англоязычной, так и в русскоязычной литературе представлено множество различных точек зрения на организационную лояльность. Один из наиболее часто встречающихся - подходов с позиции обеспечения безопасности . В соответствии с ним сотрудники изначально рассматриваются как потенциально нелояльные, а основные усилия направляются на выявление предпосылок нелояльного поведения, под которым подразумевается сознательное нанесение ущерба организации. При этом основной акцент делается на выявлении сотрудников, наиболее склонных к правонарушениям, а также на методах оценки надежности персонала, включая обследования на полиграфе («детекторе лжи»), анализе информации, полученной от других сотрудников, проверочных испытаниях, фотографии рабочего времени, контроле помещений и т. д. Таким образом, под лояльностью понимается поведение сотрудника, которое не наносит ущерба организации. Несмотря на необходимость обеспечения безопасности, можно предположить, что применение жестких организационных мер к сотрудникам не будет способствовать росту корпоративной культуры и добровольной активности работников в интересах организации.

Существенное внимание «неблагонадежности» уделяет в своей книге К. В. Харский1, в которой о лояльности говорится уже не только с позиции непричинения вреда , но и с точки зрения получения потенциальной пользы . Лояльность определяется им как чувство преданности по отношению к организации, способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие.

В качестве факторов, влияющих на возникновение лояльности, выделяются: внимание к сотруднику как к личности, участие в решении его проблем; предыдущий опыт; чувство гордости за место работы.

На основании результатов опроса HR-менеджеров крупных российских компаний О. Батурина3 выделила ряд различий во взглядах на лояльность в зависимости от занимаемой позиции. С точки зрения сотрудника - это положительное или нейтральное отношение к компании. С точки зрения руководителя преданность организации выражается в добросовестном выполнении всех поручений и проявляется в сложившихся в коллективе дружеских отношениях, в наличии командного духа. Лояльный сотрудник стремится остаться с компанией как можно дольше, видит ее преимущества, согласовывает свои усилия с действиями других людей. Лояльность всегда основана на удовлетворенности работника важными аспектами деятельности в компании и появляется тогда, когда его собственные жизненные планы совпадают со стратегическими планами ее развития. Лояльный сотрудник не только разделяет ценности компании, но и верит, что он состоится в ней как профессионал, будет иметь перспективы для роста.

В научной литературе также пока не выработано однозначного понимания, что такое «организационная лояльность». Подходы можно разделить на две группы. К первой относятся попытки выдвинуть собственную концепцию лояльности , ко второй - варианты пересмотра и адаптации основных западных подходов .

В частности, к первой группе можно отнести подход Л. Г. Почебут4 в соавторстве с О. Е. Королевой, которые рассматривают лояльное отношение служащих к организации как установку (аттитюд) /В данном случае речь идет именно о социально-психологической установке/. При этом «лояльный» означает «держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в которой он работает». Лояльное отношение трактуется и как мотивация человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

О. С. Дейнека5 при определении лояльности подчеркивает наличие взаимных обязательств между работниками и работодателем: «работники платят своей лояльностью, а руководство заботится об их благосостоянии и удовлетворении их личных потребностей». Автор также использует в данном контексте понятие межгрупповая идентификация , когда лояльность к своей группе (компании) означает отчуждение от других групп.

Исследуя феномен лояльности персонала в конфликтологическом ключе, Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко6 определяют лояльного сотрудника как человека, который «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни». Лояльность персонала понимается исследователями как готовность сотрудника соответствовать корпоративным ожиданиям; формировать способы поведения исходя из рамок, заданных организацией или руководством; устойчивость к провоцирующему воздействию извне; соблюдение ранее принятых договоренностей; внутреннее принятие личностью организационных целей и ценностей, безоценочное и некритичное отношение к жизни, протекающей в организации.

Ю. Ю. Милешкина7 выделяет поведенческие индикаторы лояльности , к числу которых относятся: большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность, добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности организации.

В 2000 году автор этой статьи, основываясь на данных исследования, проведенного среди сотрудников и менеджеров различных компаний, предложил свое определение рассматриваемого феномена: лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Ко второй группе можно отнести работы М. И. Магуры, Е. В. Доценко, Е. В. Сидоренко8. Так, например, Е. В. Сидоренко, опираясь на ряд зарубежных концепций, предложила следующие определения основных понятий:

• организационная приверженность - отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;
• эмоциональная приверженность - психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу;
• приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека.
• приверженность по долгу - моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

Подходы зарубежных специалистов

Несмотря на значительное количество зарубежных научных публикаций, посвященных этой теме, сама концепция лояльности остается спорной. Например, исследователи до сих пор не пришли к единому мнению, является ли лояльность социально-психологической установкой (аттитюдом) или поведенческим паттерном. Описания психологической природы лояльности также различаются. При этом практически все авторы отмечают, что повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника из компании.

Поведенческий подход базируется на предположении о том, что степень соответствия между поведением людей и их действиями зависит от трех условий:

1) эти действия должны восприниматься как результат свободного выбора;

2) они должны быть совершены публично;

3) отказ от них должен восприниматься как сопряженный с трудностями и потерями.

Таким образом, поведенческий подход предполагает формирование у работника лояльности в результате совершения действий, которые впоследствии не позволят ему изменить позицию или линию поведения.

В рамках поведенческого подхода лояльность (behavioral commitment ) рассматривается как степень готовности работника продолжать работу в компании, желание сохранять принадлежность к организации, или как одобряемое поведение, выходящее за рамки формальных корпоративных требований. В целом, уровень лояльности определяется как функция затрат и вознаграждений, связанных с принадлежностью к определенной профессии или организации.

Одним из первых исследователей, предложивших в рамках поведенческого подхода теорию лояльности сотрудника по отношению к организации, был Говард Беккер (Howard Becker ). Согласно его теории9 лояльность есть результат некой «ставки», которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности». Лояльность возникает, когда эти «дополнительные ставки» (side-bet ), такие как определяемые работой навыки, возраст или другие факторы, объединяются и воспринимаются сотрудником в качестве накопленных инвестиций в организацию, вознаграждений или оцениваются как требующие меньших затрат по сравнению с аналогичной работой в другом месте. Например, дополнительная пенсия, налаженные деловые и личные связи с коллегами и т. п. Лояльность может быть результатом как накопления инвестиций в организацию, так и сокращения возможностей (нежелание менять работу на более выгодную, но требующую дополнительного обучения; желание оставаться в организации из-за страха не найти другую работу, например в связи с достижением предпенсионного возраста и т. п.).

Этот подход совместим с концепцией лояльности, основанной на теории обмена. Лояльность развивается как результат удовлетворенности работника вознаграждением и стимулирующими предложениями организации. Этими вознаграждениями работнику необходимо будет пожертвовать, если он оставит компанию. Таким образом, человек вынужден быть преданным организации, потому что денежно-кредитные, социальные, психологические и другие затраты, связанные с уходом, оцениваются им как более высокие, чем возможное вознаграждение на новом месте.

В отличие от Г. Беккера и его последователей, ряд ученых10 придерживаются установочного подхода и выдвигают концепцию установочной лояльности (attitudinal commitment ). Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и лояльность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия. При этом лояльность характеризует связь работника и организации. Так, например, Линда Джуэлл (Linda Jewell )11 пишет о преданности организации как о переменной, отражающей силу связи между человеком и организацией, в которой он работает, связи, существующей в его представлении.

Установочный подход предполагает, что лояльность образуется как комбинация прежнего опыта работы, восприятия организации и личностных характеристик человека. Соединение этих факторов приводит к возникновению позитивных чувств по отношению к компании, которые затем преобразуются в лояльность. Часть исследователей12 лояльность считают положительной эмоциональной реакцией на организацию, включая ее цели и ценности. При этом авторами выделяются три компонента лояльности:

1) идентификация (identification ) - принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных;

2) вовлеченность (involvement ) - психологическое погружение или «растворение» в своей рабочей деятельности;

3) собственно лояльность (loyalty ) - чувство любви и привязанности к организации.

Одно из наиболее распространенных в западной научной литературе определений лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Лиману Портеру (Lyman Porter ) и его коллегам. Авторы определяют ее как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей»13. В другой работе лояльность определяется как «состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей». Степень выраженности лояльности рассматривается исследователями как мера идентификации человека с компанией, вовлеченности в ее деятельность. Она включает в себя:

1) силу убежденности и принятия целей и ценностей компании;

2) степень готовности проявлять значительные усилия от ее имени;

3) силу желания поддерживать принадлежность к компании.

В рамках установочного подхода к лояльности также существует множество взглядов на ее природу и формы. Наибольшее внимание заслужила концепция аффективной (эмоциональной) лояльности как формы психологической привязанности к организации, набора сильных положительных установок по отношению к организации.

Базис этой концепции заложила Розабетт Кантер (Rosabett Kanter )14. Она дает следующее определение лояльности: «готовность социальных акторов отдавать энергию и быть преданным организации» и «приложение эмоционального фонда человека к группе». Исследовательница описывает три типа лояльности: продолжения (continuance ), сплочения (cohesion ) и контроля (control ). Первый тип связывает когнитивную систему человека с социальными ролями, второй - катексическую (эмоциональную, энергетическую) с отношениями, третий - оценочную с нормами.

В рамках аффективного подхода организационная лояльность рассматривается так же как чувство гордости за организацию и желание присоединиться к ней, эмоциональная привязанность к организации, идентификация и вовлеченность в организацию, степень психологической привязанности к организации и т. д.

Концепция моральной (ценностной) лояльности 15 основана на интернализации организационных норм, целей, ценностей, миссии и идентификации человека с авторитетом организации. Обычно понятие «моральная лояльность» рассматривается как часть аффективной лояльности и определяется как «принятие организационных целей и ценностей».

Ряд исследователей говорит о нормативной лояльности как принятии человеком обязательства оставаться в организации. Они считают, что лояльность определяется «ценностью лояльности как таковой и долгом по отношению к организации»16. Сотрудник продолжает содействовать организации, поскольку полагает, что должен вести себя именно таким образом, поскольку это «правильно», и такого поведения от него ожидают. Эта форма лояльности, по мнению авторов, отличается от аффективной, потому что отражает ощущение обязательства работать в организации, но не всегда включает эмоциональную привязанность.

Очевидно, что многозначность в понимании самого конструкта «организационная лояльность» создавала определенные сложности при разработке концепции лояльности и ее интерпретации. Поэтому стали развиваться интегрированные модели. В настоящее время сторонники установочной концепции постепенно приходят к согласию относительно того, что лояльность является многомерным конструктом. Но имеющиеся исследования не позволяют однозначно определить компоненты лояльности, установить предпосылки и последствия ее возникновения.

Самой распространенной в настоящее время стала трехкомпонентная концепция, которую выдвинули Д. Мейер (J. Meyer ) и Н. Аллен (N. Allen ): организационная лояльность в ней определяется как «психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию»17. В рамках этой концепции выделяются три компонента лояльности:

1) аффективная лояльность: идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого);

2) продолженная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно );

3) нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней).

Анализ различных подходов к изучению организационной лояльности позволил нам выделить ряд составляющих этого конструкта:

1. Эмоциональное отношение к организации . Оно может быть как позитивным - чувство верности, преданности, гордости и т. д. (и в этом случае соответствует лояльности), так и негативным (соответствует нелояльности).
2. Разделение и принятие ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений организации (в основе лежат когнитивные механизмы). Здесь также можно выделить два полюса, соответствующих лояльности и нелояльности.
3. Намерение (готовность) действовать определенным образом . Позитивный полюс этой оси чаще всего включает приложение усилий в интересах организации (основных или дополнительных) и намерение продолжать работу в организации.

С нашей точки зрения, намерение продолжать работать в организации является не компонентом лояльности, а отдельным конструктом. Мы считаем, что быть лояльным к организации можно и, не будучи ее сотрудником, что частично подтверждается концепцией внешней организационной лояльности 18. С другой стороны, исключение намерения продолжать работать в организации из числа компонентов организационной лояльности позволяет сократить дистанцию между понятиями клиентской и организационной лояльностью, а также значительно расширить область применения этого конструкта. Такая структура соответствует концепции социально-психологической установки, включающей эмоциональную, когнитивную и поведенческую (интенциональную) составляющие, и полностью соответствует данному нами ранее определению лояльности.

Обобщая сказанное, мы предлагаем рассматривать организационную лояльность как отношение работника к организации, социально-психологическую установку, характеризующую связь работника с организацией и определяющую ее силу. Организационная лояльность как социально-психологическая установка включает эмоциональный, когнитивный и поведенческий компоненты, причем последний представлен в интенциональной форме, то есть в форме намерения действовать определенным образом. К эмоциональной составляющей относятся чувства и эмоции, испытываемые человеком по отношению к организации. К когнитивной составляющей относится разделение и принятие организационных ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений и т. д. К поведенческой (интенциональной) составляющей относится готовность прикладывать усилия в интересах организации.

Список литературы

1. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. - СПб.: Питер, 2003; Харский К. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. - 2004. - № 11.
2. Чумарин И. Г. Люди и организации: деструктивное противодействие // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции. - СПб.: ЗАО «ИМАТОН-М», 2000.
3. Батурина О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества. - Begin Group. (апрель 2003).
4. Почебут Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2000; Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2001. - Занятие 33.
5. Дейнека О. С. Экономическая психология: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000.
6. Чистякова Т. Н., Моисеенко Н. В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). - Новая перспектива. - 2000. (февраль 2006).
7. Милешкина Ю. Ю. Представления о лояльности сотрудников коммерческих организаций. Дипломная работа. - СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет, 2002.
8. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность // Управление персоналом. - 2001. - № 6; Доценко Е. В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции «Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах». Ч. 2. - СПб.: ГП «ИМАТОН», 2001; Сидоренко Е. В. Приверженность организации. - Школа менеджеров «АРСЕНАЛ» (февраль 2006).
9. Цит. по: Aranya N., Jacobson D. An empirical study of theories of organizational and occupational commitment // Journal of Social Psychology. - 1975. - Vol. 97. P. 15–22.
10. Kim S.-W. Behavioral commitment among the automobile workers in south korea // Human Resource Management Review. - 1999. - Vol. 9; Goman C. K. The New Loyalty Compact: Organization-Employee Loyalty is Reborn. - Linkage Incorporated. (февраль 2006).
11. Buchanan B. Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations // Administrative Science Quarterly. - 1974. - Vol. 19; Kanter, R. M. Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in utopian communities // American Sociological Review. - 1968. - Vol. 33.
12. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2001.
13. Цит. по: Buchanan B. Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations // Administrative Science Quarterly. - 1974. - Vol. 19. - P. 533–546.
14. Kanter R. M. Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in utopian communities // American Sociological Review. - 1968. - Vol. 33.
15. Randall D. M., Fedor D. B., Longnecker C. O. The behavioral expression of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. - 1990. - Vol. 36; Jaros S. J., Jermier J. M. Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process: an evaluation of eight structural equation models // Academy of Management Journal. - 1993. - Vol. 36.
16. Allen N. J., Meyer J. P. Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment // Problems and Solutions in human assessment. - Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 2000.
17. Allen N. J., Meyer J. P. Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity // Journal of Vocational Behavior. - 1996. - Vol. 49.
18. McElroy J. C., Morrow P. C., Laczniak R. N. External organizational commitment // Human Resource Management Review. - 2001. - Vol. 11.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Работник, неравнодушный к компании, верен ее ценностям. Он хочет, чтобы фирма развивалась, и готов прилагать усилия для достижения этой цели. В свою очередь, каждая организация заинтересована в том, чтобы сотрудники были лояльны ей. Как выяснить, верен ли персонал фирме? Ответ на этот вопрос вы найдете в статье.

В теории менеджмента выделяют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

"Гранды"

Для такого типа сотрудников характерна "звездность", которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей "универсальности" они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к "имеющим право": на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам "сверху вниз", наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников ("они не моего круга"). "Грандов" делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие "звездности" происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае "звездность" является своеобразной компенсацией.

Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.

В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

"Имитаторы"

Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. "Имитаторы" активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как "пересидку" — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

Соответственно об истинной лояльности "имитаторов" говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.

Если в компании нет системы оценки работы персонала, "имитаторам", как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

"Флюгеры"

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу "свой в доску", "рубаха-парень" — "флюгеры" обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

Их "доброжелательность" часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются "генераторами сплетен", участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.

Бывает, что развитию "флюгерства" способствует сама система управления в компании. Ведь "гибкими" сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно "сломать", призвав поддерживать действия, которые "флюгеры" не в состоянии адекватно оценить.

"Лошадки-тягачи" — сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных "пахарей", которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств "лошадки-тягачи", как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если "лошадка-тягач" находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

"Лошадки-ослики" — сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям "осликов" относятся с недоверием.

Как правило, после проверки такую "жертвенность" трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они "не оправдывают доверия".

Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности "лошадки-ослика" и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага "зализывать раны". Правда, уже в другой организации.

"Объяснялки"

Как правило, уровень профессионализма "объяснялок" невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.

Нередко для "объяснялок" характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление.

В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — "меня недооценили". Самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для "объяснялки".

"Колобки"

Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в "курилку", обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.

Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак "колобков". Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там "колобок" также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

"Обиженные и оскорбленные"

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: "мне все всё должны". Часто "обиженные и оскорбленные" становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.

Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, "обиженные и оскорбленные" в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

Лояльность: как проверить...

Часто лояльность трактуют как качество, которое у работника нужно проверить или испытать. На самом деле его надо воспитывать и развивать.

На практике лояльность сотрудников проверяют множеством способов. Для руководителей российских компаний, как правило, на первом месте стоит безопасность. Это влияет на используемые организацией методы контроля. Так, фирмы могут проводить комплексные психологические тестирования, применять полиграф во время беседы с сотрудником, когда ему задают "неудобные" вопросы.

В оценке лояльности сотрудников HR-менеджеру помогут специальные тесты по диагностике лояльности сотрудника к организации. Оценка лояльность сотрудника к организации является интегративным показателем благополучия или неблагополучия положения сотрудника в данном коллективе, его удовлетворенностью работой в данной организации. Что касается изменений, то важно провести диагностику степени готовности к риску, и провести коррекционные мероприятия. Если нельзя избежать риска, то нужно минимизировать его отрицательные последствия.

Организации также могут устанавливать системы аудиопрослушивания и видеонаблюдения за помещениями офисов. Однако данные способы могут обеспечить лишь какую-то степень безопасности. Проверять лояльность сотрудников с их помощью не следует.

К сожалению, иногда компаниям не удается создать комплексную систему безопасности. Получается, например, установить только какие-то ее элементы. Однако в результате по организации распространяются слухи и сплетни о "все записывающей и все прослушивающей системе". В итоге доверие персонала к руководству, а значит, и безопасность понижаются.

...и как обеспечить

Необходимо проводить системную и последовательную работу в области управления персоналом. Лояльность сотрудников можно и воспитывать, и поддерживать, и развивать. Допустимо также направлять работника или не соглашаться с его позицией, критиковать, негодовать или наказывать.

Однако, управляя персоналом, нужно следить, чтобы его лояльность не снижалась до критического уровня. Для этого необходимо сочетать приемы из разных управленческих областей.

Во-первых, надо продумать оценку результатов труда персонала. Необходимо, чтобы критерии определения уровня его квалификации были простыми и понятными. Размер вознаграждения должен соответствовать уровню знаний и практических навыков работников.

Во-вторых, фирме необходимо строго соблюдать условия трудовых договоров.

В-третьих, в компании должен существовать мотивационный механизм поощрения персонала. Нужно развивать у сотрудников чувство их необходимости компании. Моральное удовлетворение от выполнения рабочих обязанностей также влияет на мотивацию сотрудников — их потребности не ограничены только материальным поощрением.

Фирма должна дать работникам возможность самосовершенствования в профессиональной области и не ущемлять их личную жизнь. Поэтому важно оптимально распределить рабочую нагрузку. Ведь часто происходит так, что у сотрудника при всем его желании к обучению, саморазвитию не остается времени на получение новых знаний. Грамотная расстановка кадров, соответствие профессионального уровня знаний работников занимаемым должностям — это показатели, которые способствуют повышению лояльности персонала.

Важно, чтобы сотрудники доверяли руководству. Разумеется, это доверие должно быть двухсторонним. Иначе взаимные ожидания компании и работника никогда не оправдаются. Сотруднику важно, чтобы организация удовлетворяла его потребности. Это в силах руководства фирмы. Компания, в свою очередь, имеет право доминировать и получать от сотрудника плоды его усилий.

Более высокий уровень доверия — когда персонал разделяет понимание ценностей бизнеса — на практике встречается достаточно редко. Ведь обеим сторонам надо его оправдать. А брать на себя ответственность люди, как правило, не стремятся. Сотрудники охотнее принимают новые полномочия. Руководство тоже нередко отдает необдуманные распоряжения. Соответственно для него исчезает понятие об ответственности, и собственной, и исполнителей.

Фирмы должны ценить работников

"В работе с персоналом необходимо использовать системный подход. Иначе лояльность сотрудников будет под вопросом. Так, еще на этапе приема на работу нужно рассказывать им о возможностях карьерного роста, увеличении оплаты труда и других важных условиях.

Без высококвалифицированных специалистов компании не смогут динамично развиваться. Поэтому фирмам важно инвестировать в обучение персонала. При этом неплохо, если учеба будет проходить в игровой, инновационной форме.

Не следует при этом забывать и о том, что опытные работники могут помочь новичкам привыкнуть к устоям фирмы.

Если компания узкоспециализированная, для нее критически важно удерживать ключевых сотрудников. Например, на обучение дизайнеров уходит достаточно много времени и средств. Чтобы не пришлось искать и готовить новых сотрудников, организация должна обеспечить достойные условия труда. Нужно работать над повышением внутренней мотивации сотрудников и улучшать микроклимат в коллективе. Для этого можно, например, организовывать корпоративные мероприятия, конкурсы, спортивные соревнования и т. д.".

Заслужить полное доверие и поддержку сотрудников порой тяжелее, чем ввести новую систему работы или провести реорганизацию в кадровом составе. Лояльность персонала, как безоговорочная поддержка руководства, принципов и политики компании, достигается путем совместной работы топ-менеджмента и отдела персонала фирмы.

В этой статье вы прочитаете:

• Что такое лояльность персонала, и что она дает компаниям
• Какие различают факторы и параметры лояльности персонала
• Каким образом происходит формирование и развитие лояльности персонала
• Как осуществить оценку лояльности персонала

Что такое лояльность персонала

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету.

Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя , может иметь место и человеческое расположение, участие.

Основные параметры лояльности персонала

Основные характеристики лояльности сотрудника организации: безоговорочное, добровольное следование неформальным законам, направленным на достижение результата.

Второстепенными характеристиками являются:

• демонстрация лояльности;
• доброжелательная атмосфера в коллективе;
• схожие принципы и цели сотрудника и компании;
• решимость пожертвовать личными интересами в пользу интересов организации;
• стремление выложиться, качественно отработать свою часть;
• добросовестность, искренность по отношению к предмету лояльности;
• неподдельная радость от возможности работы в данной компании;
• заинтересованность в результате.

Что влияет на лояльность сотрудников компании:

• организация условий труда;
• отношение начальства к подчиненным;
• личностные характеристики сотрудников.

Из каких компонентов состоит лояльность персонала организации

Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Лояльность персонала компании состоит из трех факторов:

1) Эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой. Проявляется в зависимости от стремления человека к общению, взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации.

2) Прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность продиктована личными интересами.

3) Нормативный – связан с выполнением данных обязательств или соблюдением пунктов трудового соглашения.

В чем суть нелояльности персонала

Проявлением нелояльности персонала можно считать:

• недобросовестное отношение, мошенничество ;
• пренебрежение основными принципами компании, неуважение к ним;
• приоритет своих выгод над общими целями;
• грубость в общении;
• несоблюдение обязательств и т. д.

Примерно 30% работников сознаются, что присваивали себе деньги или имущество работодателя. Почти 60% признаются в других проступках против компании. Цифры приведены Американским институтом правосудия, в исследовании приняли участие 9 тысяч сотрудников разных организаций. Организаторы опроса утверждают, что размеры воровства сотрудников в одном лишь малом бизнесе превышают тридцать миллиардов долларов ежегодно.

В нашей стране такие исследования не проводились, но, скорее всего, масштабы хищений были бы поразительными, и их никогда бы не обнародовали.

Какие выделяют уровни лояльности персонала

Прежде чем изложить методы повышения лояльности к компании, перечислим уровни лояльности по классификации российского тренера-консультанта Константина Харского :

1. Нулевая лояльность не сложившееся мнение о компании, связанное с приходом на новое рабочее место и с отсутствием знаний об ее особенностях;

2. Скрытая нелояльность формальное выполнение требований и соблюдение внутренних законов из страха или желания получить награду;

3. Открытая нелояльность неприязненное, насмешливое отношение к приоритетам и принципам организации, мошенничество, расценивание компании только как источника личной выгоды;

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов – следование фирменному стилю, подчеркивающему принадлежность компании, мешает сотруднику проявлять свою недостаточную лояльность;

5. Лояльность на уровне поступков – сотрудник принимает участие во всех мероприятиях, традиционных собраниях, неформальных встречах, следует заведенному в компании церемониалу. Данный уровень лояльности легко достигается большинством персонала. Даже если сотрудник новичок, достаточно повторять действия остальных работников. Общие ритуалы повышают дисциплину в коллективе, но для надзора за работой коллег, необходим уровень лояльности выше общего;

6. Лояльность на уровне убеждений характерна для начальников среднего и высшего звена. Эти люди заинтересованы в успехе общего дела, вовлечены в рабочий процесс, безоговорочно признают авторитет руководства;

7. Лояльность на уровне идентичности – наивысший уровень лояльности, когда сотрудник ассоциирует себя с компанией. Такой специалист наиболее трудоспособен, достигает наилучших результатов, отдается работе с отдачей, видит свое будущее в работе в данной компании.

Можно проанализировать и выявить уровни лояльности всех сотрудников, но сложность заключается в том, что эта переменная изменчива. Лояльность может расти или падать под влиянием различных факторов, меняться в зависимости от поведения начальства или принципов оценки лояльности, принятых в организации.

Формирование лояльности персонала: 11 идей, как сделать своих сотрудников счастливее

1. Корпоративный спорт. Частая практика, когда компания арендует для своих работников спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься йогой, фитнесом или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от стоимости аренды зала.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

3. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира, например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее. В столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение впечатлений от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу могут инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.

4. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего коллектива может стать видео-поздравление от сотрудников различных отделов или филиалов. Если имеются иностранные представительства компании, ролик получится еще более интересным, каждая страна может представить поздравление с учетом своих национальных традиций. В целях экономии денежных средств снять и смонтировать ролик можно своими силами, благо программ, позволяющих новичкам выполнить качественный монтаж, предостаточно. Услуги профессионалов обойдутся в сумму от семи тысяч рублей.

5. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие лояльности компании. Любой сотрудник компании может внести свое рационализаторское предложение, отправив его по корпоративной почте. Это могут быть, как идеи организации корпоративных мероприятий, так и предложения, касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно, ответственный сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в профильные отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу, оценить ее рациональность и реальность, предложить пути осуществления. Обязательно должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам наскучит эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать призы.

Организуем корпоративный театр

Виталина Левашова , заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва

Один раз я была на представлении домашнего театра и поразилась, как люди преображаются и открываются с неизвестных сторон на сцене. Мне захотелось попробовать перенести этот опыт на свою работу. Руководителем проекта стала начальник отдела персонала. По счастливому стечению обстоятельств по образованию она оказалась режиссером-постановщиком концертов и шоу-программ. К работе мы привлекли театрального режиссера, стать актерами предложили своим сотрудникам.

Работа над спектаклем занимала 3-6 месяцев. Каждый день после работы и по выходным проводились репетиции. Актеры работали над театральным мастерством, пластикой, речью. Неоднократно у нас проходили мастер-классы от известных артистов.

В нашем дебютном спектакле-сказке приняли участие представители бэк-офиса со своими детьми. Половину билетов мы передали в благотворительные фонды, а оставшиеся реализовали в своем коллективе всего по 100 рублей. Выручку от продажи мы пожертвовали на благотворительность. Следующий спектакль был по произведению А. Островского. Вход в зрительный зал был организован по пригласительным билетам. Затем мы ставили мюзикл о любви, посвященный творчеству группы АББА. Представление прошло в зале-тысячнике. Мы совместили спектакль с вручением ежегодной премии лучшим работникам компании за 2014 год.

Наши затраты состояли из оплаты работы режиссера, аренды залов, стоимости услуг звукорежиссера, покупки костюмов, декораций, необходимой техники. Мы обращались в профессиональные звукозаписывающие студии, костюмы арендовали у киностудий. В корпоративной прессе и на сайте компании выходили материалы о подготовке к спектаклю и анонсы представлений, в информационной кампании были задействованы также сторонние средства массовой информации и интернет-ресурсы. Участники проекта были награждены памятными подарками.

Театральные постановки способствуют раскрытию внутреннего потенциала сотрудников и благотворно влияют на сплочение коллектива. В общей сложности в наших постановках было задействовано около двух сотен человек из числа персонала Московского и Подмосковного офисов. Первые постановки собрали больше двух тысяч зрителей. Начинание подхватили представительства других областей. Сотрудники из Новосибирска поставили кукольное представление для детей, сами придумали и смастерили кукол. В Красноярске было проведено интерактивное представление в честь Дня защиты детей.

6. Экспедиция. Мера по повышению лояльности компании посредством общения коллектива в неофициальной атмосфере. Экспедиция повышает уровень сплоченности коллектива. Участников экспедиции можно выбирать на конкурсной основе, устроив открытое голосование для всех сотрудников.

7. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата встреч предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких неформальных собраний множество: просмотр киноновинок, настольные игры, литературные или музыкальные встречи. Результат - дружный коллектив единомышленников.

8. Электронная библиотека. Всему коллективу предоставляется возможность чтения и скачивания электронных книг из корпоративной библиотеки. Это может быть профессиональная литература или произведения классиков и современных авторов. Возможно введение специального ресурса, где сотрудники смогут вести обсуждение прочитанного материала или давать свою оценку книгам.

9. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается на развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.

10. Конкурсы. На протяжении года компания может проводить разнообразные соревнования для своих сотрудников. Итоги подводите на новогоднем корпоративе, где вручайте участникам и победителям призы и памятные подарки. Также можно провести награждения в разнообразных номинациях, с целью поощрить успехи в работе и лояльность компании. В идеале номинантов и награжденных должно быть как много больше.

Как проводится оценка лояльности персонала

Оценка лояльности персонала необходима, если сотрудники открыто выражают свое недовольство и негатив по отношению к организации. Сигналом к действию для руководителя должны стать массовые увольнения, конфликты, низкий уровень KPI и халатное отношение к работе. Разнообразные нововведения и реорганизации тоже могут стать поводом для оценки уровня лояльности сотрудников. Некоторые компании, стараются периодически проводить это мероприятие. Анализ внутреннего климата коллектива дает возможность предпринять меры по устранению возможных проблем на их ранней стадии. Порой удается выявить нестандартные и совершенно непредвиденные причины конфликтных ситуаций.

• Техника продаж по телефону, эффективная на практике

Чтобы понять насколько сотрудник лояльно относится к компании, логичнее всего узнать это у него. Для того, чтобы результаты были максимально объективными, ответы должны быть искренними, а для этого необходимо обеспечить анонимность опроса. По личному желанию сотрудника анкетирование может быть открытым. Руководство может доверять итогам такого исследования, а сотрудникам остается надеяться, что начальство примет во внимание их замечания.

Для оценки лояльности персонала используется метод построения шкалы, введенный в конце девяностых годов психологами Почебут и Королевой. Эта методика разработана на основе шкалы «равнокажущихся интервалов» американского социолога Терстоуна.

Методика построения шкалы довольно проста и эффективно определяет настроения, доминирующие в коллективе на текущий момент. Сотрудник, проходящий тестирование, получает список высказываний со шкалой ответов. Если по ходу работы возникают сложности, сотрудник, контролирующий процесс опроса, должен внести пояснения таким образом, чтобы не спровоцировать мысль о каком-то конкретном ответе.

К анкете лояльности персонала может прилагаться сопроводительная записка следующего содержания:

Уважаемый сотрудник (название организации)! Перед Вами несколько высказываний, относящихся к Вашей компании и шкала соответствия. Оцените Ваше согласие с каждой из фраз исходя из оценок от 1 до 11. Оценка 1 означает Ваше полное несогласие с данным суждением, 11- его полное одобрение, 6 –нейтральная оценка. Пожалуйста, соотнесите каждое из высказываний с одной из ячеек оценочной шкалы. Количество ответов для каждой ячейки неограниченно.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Примеры высказываний:

1) Цели начальства и персонала совершенно не совпадают.

2) Обычно, руководство никак не поощряет инициативу сотрудников.

3) Руководитель, который рассказывает сотрудникам о своих проблемах, теряет авторитет в их глазах.

4) Сближение руководителя с подчиненными приводит к тому, что сотрудники начинают пренебрегать своими обязанностями.

5) Эффективный руководитель должен знать, чем живет коллектив.

6) Руководитель должен вести постоянный надзор за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

7) Руководитель может позволить подчиненным несоблюдение правил, с которыми они не согласны.

8) Конфликты между коллегами, не затрагивающие рабочую сторону, никак не влияют на эффективность компании.

9) Благосклонное отношение начальства для сотрудника приоритетнее, чем профессиональная реализация.

10) «Фанатики» работы приносят компании больше вреда, чем пользы.

11) Финансовые сложности компании не должны отражаться на сотрудниках.

12) При принятии решения руководство обязано заручиться поддержкой большинства коллектива.

13) Оплата труда каждого сотрудника должна соотноситься с его семейным положением и семейным доходом.

14) Зарплата одного из специалистов не должна быть в десять раз выше, чем у остальных сотрудников.

15) На повышение по карьерной лестнице влияет благосклонность начальства, а потом уже профессиональные заслуги сотрудника.

16) Ответственное отношение к своей работе – главная гарантия продвижения по карьерной лестнице.

17) Эффективному сотруднику можно позволить пренебрегать общими правилами.

18) В дружном коллективе сложнее организовать эффективную работу.

19) Сотрудник может указывать руководству на ошибки в его указаниях, если они негативно влияют на работу компании.

20) Зарплата для сотрудника важнее, чем удовольствие от работы.

21) Карьерный рост может испортить отношения с коллегами.

22) Если работа доставляет моральное удовлетворение, деньги не имеют значения.

23) Когда сотрудники вносят свой вклад в руководство компанией, она действует более эффективно.

24) Если начальник не выполняет своих обязанностей, сотрудник может потребовать его увольнения.

25) Сотрудникам, которым покровительствует руководство, нельзя доверять.

26) На проступки успешных специалистов руководство смотрит «сквозь пальцы».

27) На отношение к работе влияет время, затраченное на дорогу до офиса.

28) Я всегда серьезно подхожу к тому, как я выгляжу на работе.

29) Опоздание на работу не является серьезным проступком.

30) Дополнительную работу необходимо премировать.

31) Коллеги не должны обращать внимание на халатное отношение к работе одного из сотрудников.

32) Доходы сотрудников компании должны быть открытыми для коллег.

33) Если на корпоративе начальник говорит, что завтра не будет обращать внимание на опоздания, на работу можно не торопиться.

34) Если работа специалиста устраивает начальника, то нет смысла стараться еще больше.

35) При выдаче зарплаты компания должна благодарить сотрудника, а не он ее.

36) В фирме правила едины для всех: и для руководства и для персонала.

Обработка результатов. На результат анкеты лояльности персонала влияют высказывания: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все прочие пункты даны для отвода глаз. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов в соответствии с таблицей, приведенной ниже.

Градация

Если сотрудник набрал больше 53 баллов – уровень его лояльности компании высок, от 54 до 18 балов – признак средней лояльности, интервал между +18 и -18 демонстрирует низкую степень лояльности, результат ниже -18 баллов – полное отсутствие лояльности.

Есть другой пример анкеты лояльности персонала. Он большой, поэтому я вынесла его в отдельный файл для скачивания.

Что еще помогает убедить сотрудников работать на Вас с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Мне очень нравится знаменитое изречение: «Самое важное в работе руководителя – окружить себя умными людьми и заставить их на себя работать». Есть несколько секретов, как сделать так, чтобы окружение состояло из умных людей, готовых с отдачей работать на вас.

– Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. Еженедельно я стараюсь найти время, чтобы посетить цеха и отделы для личного общения с сотрудниками. Обычно выбираю наиболее свободный день. Обсуждаю с людьми как дела компании, рабочие моменты, так и личные вопросы. Моим сотрудникам это, действительно, очень приятно. Без человеческого общения невозможно заработать лояльность персонала. Ее не купишь, это результат постоянной работы с коллективом.

– При общении с сотрудниками будьте любознательны. Руководители обычно не касаются работы отделов, специфика которых им не ясна. Яркий пример – бухгалтерия. Мой личный опыт таков: я попросил главного бухгалтера разъяснить мне функционал и зону ответственности каждого из сотрудника отдела и помочь определить принцип оценки успешной работы отдела. Руководитель должен разбираться во всех тонкостях функционирования единого механизма компании.

– Все сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста. В начале у меня возникал барьер в общении с сотрудниками компании гораздо старше меня, имевшими опыт руководства крупными компаниями. В результате проблему удалось решить, благодаря тому, что я с уважением на «Вы» общаюсь со всеми без исключения подчиненными. Отношения с сотрудниками у меня никогда не переходят в неформальную плоскость, даже во время совместных командировок. В случае встреч в неофициальной обстановке по рабочим вопросам, тон общения остается деловым и уважительным.

Как происходит развитие лояльности персонала в других странах

Выходной в пятницу, 13-го . Одна из немецких компаний в этот день предоставляет своим сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.

Театральный час. Одна из украинских консалтинговых фирм позволяет персоналу покинуть рабочее место раньше, чтобы не опоздать на спектакль или концерт. Обязательными условиями раннего ухода с работы является наличие билета на представление и отчет о посещенном мероприятии в виде отзыва, исполнения концертного номера или фотоотчета.

Номер-люкс для молодоженов. Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный подарок. Номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не чаще, чем один раз в год.

Оплачиваемый выходной 1 сентября – подарок украинской транспортной компании своим сотрудникам. Помимо этого, дети сотрудников получают от фирмы школьные принадлежности и игрушки.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Премия за здоровый образ жизни. Так в норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех, кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство считает, что сотрудники, имеющие здоровые привычки, более эффективны, приносят больше пользы компании и, соответственно, повышают ее доход.

Больничный без документов. Шведские компании пекутся о здоровье своих подчиненных. Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того, чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность начальство. Никто не требует никаких документальных доказательств.

На работу с ребенком . Компании Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если они остаются дома без присмотра.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы, объясняющие отсутствие на рабочем месте.

Информация об авторе и компании

Виталина Левашова, заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва. ООО «Инвитро». Сфера деятельности: предоставление лабораторных услуг (более 1500). Территория: свыше 700 медицинских офисов и восемь лабораторных комплексов на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. Численность персонала: 5000. Достижения в сфере управления персоналом: один из победителей «Премии HR-бренд 2014» в номинации «Федерация», обладатель второго места в номинации «Корпоративная культура» премии «Хрустальная пирамида» (2014).

Иван Кузнецов, генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург. ООО «Второе дыхание». Сфера деятельности: производство хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий, молочных продуктов. Численность персонала: 70. Объем производства: молока – 8 т, колбасы – 3 т (в сутки).