Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки - Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.

В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты . Разделение процесса обучения на этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 1959 году Д. Киркпатрик написал цикл статей для ASTD Journal*, в которых четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (таблица ).

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Первые статьи Киркпатрика стимулировали дальнейшие исследования в области оценки эффективности обучения (в основном на уровнях 1 и 2). В 1970-е годы четыре уровня Киркпатрика уже широко использовались многими организациями во всем мире, со временем они были оформлены в целостную модель оценки (Four Levels TM Evaluation Model) и приняты в качестве стандарта для оценки профессионального обучения. На протяжении 1980-х было разработано множество различных оценочных методов и инструментов, но внимание практиков по-прежнему концентрировалось на уровнях 1 и 2.

Только в 2005 году Дональд Киркпатрик предложил инструментарий для оценки уровня 3 (поведение), который описал в книге «От обучения к поведению» (Transferring Learning to Behavior) - в соавторстве с сыном Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Обеспечение эффективного применения результатов обучения в реальной деятельности (перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной из самых важных задач для многих обучающих организаций.

В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того - для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом . Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» - с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» - к менее сложным уровням (рис. 1 ). По мнению автора, это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения.

Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец - это начало»

В 2007 году Дональд и Джим Киркпатрики развили свои идеи в работе «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой предложили практикам принципиально новый подход: формирование «цепочки доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса.

Алгоритм «цепочка доказательств»:

• концентрирует внимание руководителей на уровнях 3 и 4, где речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создании ценности для бизнеса;
• помогает использовать модель четырех уровней для измерения полученного результата , причем - на всех этапах, начиная с момента возникновения инициативы по обучению.

В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение ).

По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:

• ожидаемые результаты;
• ключевые показатели;
• методы измерения и оценки.

И это еще не все изменения! Авторы добавили в модель еще один - пятый уровень оценки (уровень 5: «Рентабельность инвестиций»). Оценка эффективности обучения на этом уровне позволяет получить ответ на ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение»?

Модель Киркпатрика успешно работает уже более 50 лет. Но существенные изменения в методах управления и организации бизнеса потребовали переосмысления роли функции обучения в организации. В то же время, как отмечают Киркпатрики, многие специалисты по обучению до сих пор не готовы принять на себя ответственность за все, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ (особенно за результаты, которые прошедшие обучение люди демонстрируют на рабочих местах).

Продолжая творчески развивать свой подход, Джим Киркпатрик - теперь уже в соавторстве с женой Венди (Wendy Kayser Kirkpatrick) написал книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактически это «руководство по изменениям» для корпоративных тренеров и специалистов тренинговых компаний. Эксперты настоятельно рекомендуют практикам в условиях кризиса:

• переосмыслить свою роль;
• активно расширять сферы своей компетентности за счет приобретения опыта работы в бизнес-подразделениях;
• усиливать свое влияние за пределами учебных аудиторий - предлагать решения, которые приносят ощутимые (измеримые) бизнес-результаты.

Но пока изменения «в головах» внутренних и внешних тренеров происходят очень медленно: многие из них все еще пытаются доказать свою незаменимость, используя показатели «уровень посещаемости» и «данные об оценках» (уровень 1), а также «результаты тестирования» (уровень 2). При этом бенчмаркинговые исследования убедительно демонстрируют: тот, кто начинает с уровня 1, очень редко доходит до самых высоких уровней оценки.

Авторы убеждены: подобное упорство специалистов по обучению наглядно иллюстрирует живучесть мифа о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует улучшению бизнес-результатов (уровень 4). Но сегодня стейкхолдеры расценивают подобную «наивность» как свидетельство неадекватности, что буквально провоцирует их задаться вопросами: «Сколько стоит это удовольствие? Какую пользу приносит?».

Джим и Венди Киркпатрики считают, что ситуация с репутацией функции обучения в глазах менеджеров очень серьезна. Чтобы исправить положение, специалистам по обучению уже недостаточно «просто» разрабатывать новые программы и методы обучения - сегодня они должны изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей .

Авторы предлагают новый принцип, который поможет в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец - это начало!» В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсудить с руководителями:

1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха (как желаемый результат «будет выглядеть»);
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должны стать наборы HR-метрик, на основе которых рассчитывается новый показатель: возврат на ожидания - return on expectations, ROE (по аналогии с ROI - возврат на инвестиции). Затем специалисты по обучению должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2), которые обеспечат формирование критически важных сценариев поведения сотрудника, необходимых для повышения его эффективности на рабочем месте.

Лишь на этой основе можно обеспечить:

• эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в поведении на рабочем месте (уровень 3);
• достижение бизнес-целей (уровень 4);
• реализацию задач в области управления талантами (уровень 4).

Таким образом, метрики уровня 4 становятся краеугольным камнем в определении объема ответственности всех заинтересованных сторон. В свою очередь, четкое разграничение сфер ответственности является базовым условием для успешной реализации модели бизнес-партнерства.

Еще одно усовершенствование Д. Киркпатрика - разработка новой «Модели достижения целей». Особое место в ней занимают «драйверы» (или «усилители»). Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 2 ), которые:

• усиливают действия (поведение);
• контролируют процедуры (мониторинг);
• вознаграждают демонстрацию критически важного поведения на рабочем месте.

Рис. 2. Драйверы («усилители») - поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей

Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Новая «Модель достижения целей» Киркпатрика также позволяет специалистам выйти за рамки собственно обучения. Она помогает людям разрабатывать планы достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/ действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях). Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/ результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.

Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.

Новые разработки семьи Киркпатриков дают эйчарам эффективные инструменты, позволяющие им действительно стать бизнес-партнерами, наглядно продемонстрировать силу бизнес-партнерства тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. (Опросник Д. Киркпатрика «Бизнес-партнерство» см. в приложении ).

Зачем оценивать обучение?

В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ - до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal - ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.

• усовершенствование учебных программ;
• повышение эффективности подготовки сотрудников;
• демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.

Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.

С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:

1. Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях - Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».
2. Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).

Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании - во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:

• выявлять потребности бизнеса;
• достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;
• оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.

Самое главное для тренеров - научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal - журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)

В 1959 г. Дональдом Киркпатриком была предложена модель оценки эффективности обучения, которая на сегодняшний день является классической. По мнению автора, данная оценка позволяет решить три основные задачи организации (рис. 2.1.6).

Рис. 2.1.6.

Данная модель строится на четырех уровнях оценки эффективности обучения персонала (рис. 2.1.7) :

• 1) реакции слушателей на программу обучения, которая проводится путем анкетирования или оценки листов реагирования;
• 2) знаний и опыта, полученных слушателем на программе обучения - определение степени усвоенности полученных знаний с помощью тестов, задач, симуляции;
• 3) поведения на рабочем месте - данный этап является одним из наиболее сложных в оценке, поскольку эффект от обучения может быть заметен не сразу. Однако проведение обследования работы сотрудников на рабочем месте, проверки планов действий, степени понимания целей и задач как всей организации, так и отдельного сотрудника, позволяет выявить успешность обучения;
• 4) влияния программы обучения на деятельность организации. Происходит путем определения ключевых факторов, которые выявляют эффективность обучения (повышение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров). При этом важно знать точные данные этих показателей до обучения, т.е. к результатам относятся лишь те изменения, которые произошли после обучения сотрудников.

Рис. 2.1.7.

Несмотря на то, что Д. Киркпатрик был против финансового измерения эффективности обучения, в 1991 г. Джек Филипс предложил пятый уровень оценки, который определяет результаты четвертого уровня в денежном эквиваленте. Его модель - возврат на инвестиции - позволяет оценить разницу между полученной от программы обучения прибылью и затратами на обучение и определяется по формуле 1

Поскольку для многих работодателей решающим фактором в определении программ обучения сотрудников являются стоимостные показатели, то именно оценка ROI пользуется спросом ввиду возможности оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также оправдать все затраты на обучение.

Как уже говорилось, современные работодатели рассматривают затраты на обучение персонала в качестве капиталовложений в будущий рост конкурентоспособности предприятия. Однако, чтобы затраты полностью оправдывали себя, необходимо качественно оценить показатели эффективности системы обучения. Кроме того, можно проанализировать внутренние и внешние факторы, способствующие использованию технологии оценки в организации, а также вероятные риски, сопряженные с проведением оценки эффективности обучения. При этом каждая группа рисков подвергается ощутимому влиянию со стороны организации-работодателя.

Например, снизить риски, связанные с несоответствием целей обучения запросам компании, позволит процедура их согласования с перспективами развития компании, окружающей средой, оценкой потребности в обучении на начальном этапе утверждения договора об обучении.

Снизить риски, связанные с низким качеством обучения, помогут оценка программ обучения специалистами отдела по работе с персоналом, оценка соответствия данных программ необходимым для выработки компетенциям, стандартам обучения (рис. 2.1.8). Проверке также могут подлежать специалисты, проводящие обучение, путем изучения их сертификатов, опыта работы в других компаниях, результатов деятельности.

Риски низкой мотивации сотрудников в обучении могут быть решены путем разработки качественной системы мотивации и стимулирования, определяющей зависимость между уровнем квалификации сотрудника и его карьерным ростом, а также материальным поощрением.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2003. 296 с.

Рис. 2.1.8.

Для уменьшения вероятности ухода специалиста из компании после прохождения обучения может быть заключен договор об обязательном сотрудничестве на определенный период. Кроме того, в рамках системы мотивации сотрудники, успешно прошедшие обучение, могут быть направлены для реализации или координации крупных проектов внутри компании, управления филиалами компании или другими структурными подразделениями 1 . Анализ возможных рисков при обучении персонала организации и способы их минимизации представлены на рис. 2.1.9.

Успешность осуществления обучения персонала в организации зависит не только от проведенной оценки эффективности обучения, но и от качества реализации каждого из этапов в определенной последовательности.

• 1. Подготовительный этап - определение стратегических целей организации в работе с персоналом, уровня готовности организации к инвестированию в собственное развитие, формирование ожидаемых результатов от обучения и методов их использования.
• 2. Определение потребности в обучении предполагает оценку информации о сотрудниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации); анализ данных о прове-

Лксенова О.Л. Проблемы и приоритетные направления при создании корпоративной системы обучения персонала организации. URL: http://www. treko.ru/show_article_1009

денных аттестациях; оценка существующих проблем в работе персонала, причиной которых служит отсутствие достаточных знаний и навыков; сбор заявок на обучение от руководителей подразделений, а также сбор предложений по обучению от сотрудников путем анкетирования; работа с кадровым резервом; планирование карьеры.

• 3. Обучение руководителей и сотрудников исходя из поставленных целей обучения, планируемых результатов в рамках стратегии развития компании.
• 4. Оценка эффективности обучения.
• 5. Анализ полученных результатов, корректировка учебных программ.

Рис. 2.1.9.

В условиях конкуренции на рынке труда стало очевидным, что проверка эффективности обучения лишь посредством субъективного оценивания изменения поведения сотрудника на рабочем месте не является достаточной и достоверной.

На наш взгляд, данная методика является несовершенной и поэтому требует доработки. Подходя к процессу обучения и его оценке как к формальной процедуре, работодатели забывают о том, что вкладывают в это немалые средства, хотя могли бы получать реальный положительный эффект от роста компетентности своих сотрудников.

Важным этапом в системе оценки должна стать оценка практических навыков (см. п. 4-5), а точнее - способность и возможность сотрудника применять полученные теоретические знания на практике. В организации должны быть созданы условия для реализации этих способностей, т.е. система обучения персонала должна строиться не по формальным признакам, а исходя из реальных потребностей развития тех или иных компетенций сотрудников, требуемых компании на данном этапе работы.

Методика оценки обучения персонала на основе интеграции оценки по модели Киркпатрика

На основе модели Киркпатрика представляем процедуру оценки эффективности обучения и разработанную нами методику оценки обучения.

Реализация процедуры оценки обучения включает в себя шесть основных этапов (рис. 2.1.10).

• 1. Оценка реакции слушателей или оценка удовлетворенности процессом обучения чаще всего проводится путем анализа листов реагирования или простого анкетирования, главными целями которого является определение уровня полезности тренинга, удовлетворенности от процесса обучения, работы тренера.
• 2. Оценка знаний и навыков подразумевает оценку степени достижения поставленных перед обучением целей. Главными инструментами на данном этапе выступают профессиональное тестирование, которое проводится и до обучения, а также экзамены в устной или письменной форме.
• 3. Оценка поведения на рабочем месте , является одним из наиболее сложных этапов, поскольку подразумевает оценку изменения поведения участников обучения на рабочем месте. Работа оценщика может заключаться в собеседовании в стиле коучинга, позволяющем определить понимание сотрудником своих трудовых целей и вклада в общее дело, а также в оценке общего социальнопсихологического климата коллектива.
• 4. Проверка владения полученных навыков путем обучения других сотрудников, проведение презентации для руководителей по вопросам учебной сессии, помощь в адаптации и обучении новых сотрудников, проведение презентаций с коллегами из других подразделений.
• 5. Поскольку владение знаниями не всегда сопряжено с возможностью их практического применения, то важным этапом оценки является оценка практических навыков. Она должна определять, насколько сотрудник готов к выполнению новых задач по результатам обучения. Вариантами проверки могут быть: создание плана мероприятий по совершенствованию какого-либо направления деятельности компании, создание типового документа, положения, стандарта работы, разработка и реализация проекта, направление в другие филиалы и подразделения для обмена опытом и др.
• 6. Оценка влияния программы обучения определяет, насколько изменились бизнес-показатели компании. Наиболее сложным является определение ключевых показателей, которые подвергаются влиянию со стороны проведенного обучения. Если речь идет о финансовых данных, таких как объем продаж, прибыль, затраты, то вклад тренинга измерить довольно сложно, поскольку проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на эти показатели. То есть оценке подлежат производственные показатели (улучшение качества, увеличение производительности труда персонала, рост продаж, уменьшение количества несчастных случаев и производственных травм, снижение времени обслуживания клиентов, уменьшение производственных затрат и др.).

В условиях кризиса важным является также постсопровождение программы обучения, поскольку в динамично изменяющихся условиях возможность использования навыков, полученных в процессе работы образовательных программ, в практической деятельности может быть утеряна. В такой ситуации оптимально проведение доверительной беседы с сотрудником, объяснение причин сложившейся ситуации, совместная разработка альтернативных методов практического применения знаний (стажировка, управление проектом, получение опыта в других филиалах или разработка системы наставничества). Это позволит избежать демотивации сотрудников, падения уровня вовлеченности в трудовую деятельность, а также уровня лояльности по отношению к руководству и пониманию стратегии развития организации .

Рис. 2.1.10.

Таким образом, реализация всех этапов позволит провести качественную оценку эффективности обучения персонала организации. Однако нельзя забывать, что оценка - не самоцель, а лишь средство поиска недочетов в работе всей системы, зон совершенствования и развития или технология, доказывающая полезность обучения с экономической точки зрения.

Поскольку обучение персонала является довольно затратной процедурой, работодатели стали ответственно подходить как к выбору методик обучения, так и к формированию системы обучения в целом. Важным ее элементом стала оценка эффективности системы обучения персонала, которая позволяет соотнести затратность обучения с его эффективностью.

Использование усовершенствованной модели оценки эффективности обучения позволяет обосновать значимость обучения в общей системе работы с персоналом, определить рациональность использования тех или иных методов обучения, а также выявить недочеты на разных этапах проведения обучения и скорректировать программы для дальнейшей успешной работы компании.

• Удовидненко Р.С., Киреева В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6.
• Турчинов Л.И. Кадровая политика и управление персоналом: проблемы теории и практики // Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 103-117.

Жажда объективности в оценке тренинга послужила основ­ной причиной разработки модели Д. Киркпатриком. В основе подхода лежит принцип разделения четырех уровней анали­за, расположенных в хронологическом порядке (на тренинге, сразу после тренинга, после тренинга и в долгосрочной пер­спективе):

1. Уровень реакции участников (изучается мнение и отноше­ние участников - понравилось или не понравилось);

2. Уровень усвоенных знаний (изучается комплексное вли­яние тренинга на эмоциональный настрой, изменение профессиональной мотивации участников, получение новой информации);

3. Уровень поведения участников (анализируется измене­ние поведения на рабочем месте в результате получен­ных на тренинге знаний);

4. Уровень эффекта от участия (влияние участия в тренин­ге на результаты работы организации, например: сниже­ние оттока кадров, увеличение объема продаж).

Специфика оценки результатов тренинга по модели Киркпатрика заключается в двух моментах. Во-первых, подход можно трактовать как попытку отделить эмоциональное вос­приятия тренинга от рационального. Во-вторых, предложен­ный подход демонстрирует различия в оценке, зависящие от времени подведения итогов: в момент предварительной диа­гностики, анализа результатов во время тренинга и сразу пос­ле длительного их изучения по его окончании.

Несмотря на очевидное преимущество панорамы мне­ний, ограничения в применении модели Киркпатрика тоже есть.

При внимательном рассмотрении модели создается впе­чатление, что в сравнении с самим тренингом процесс оценки начинает доминировать. Так или иначе, в его осуществление вовлечены все возможные стороны. Оценка начинается до начала занятий и длится долго после их окончания. Именно это заставляет усомниться в эффективности самого механиз­ма. Во-первых, процедуры и процесс оценки требуют боль­ше затрат, чем сам тренинг (при этом расходы на проведение оценки почему-то не учитываются). Во-вторых, попытка оп­ределить различия в уровнях оценки не дает видения целого и получить ответ на вопрос: есть ли у тренинга результаты и если да, то какие?

Не менее популярным подходом к оценке результатов тренин­га является модель (Return On Investments - рентабельность инвестиций), предложенная Дж. Филипсом. Честно говоря, ROI - лишь один из элементов сложной, на этот раз пяти­уровневой системы, во многом аналогичной рассмотренной выше. Но попытка определить результаты тренинга через «формулу успеха» определила общее отношение.

На первом уровне производится оценка реакции участ­ников, т.е. сбор мнений о тренинге, проведенный в виде ан­кетирования. На втором уровне предполагается измерение усвоения учебного материала. На этом уровне тренер оце­нивает результаты обучения методами тестирования, конт­рольных упражнений, экзаменов. На третьем уровне анализу подвергаются изменения в поведении участников по оконча­нии обучения, возможность использования полученных зна­ний и навыков на практике. Основной метод оценки в этом случае - тестирование, и сравнение результатов до и после тренинга. Однако метод не исключает косвенных показате­лей эффективности: например, увеличение объема продаж после проведенного тренинга для торговых представителей. Обратите внимание: предположительный период оценки по­казателей третьего уровня - от нескольких месяцев до по­лугода.

И только на четвертом уровне предлагается рассчитать воз­врат на инвестиции в обучение персонала. Расчет формулы прост: затраты на обучение должны быть не только окупаемы­ми, но быть значительно меньше выгоды организации, полу­чаемой по окончании тренинга.

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты X 100%

Несмотря на кажущуюся простоту и привлекательность «формулы успеха», основная трудность в ее применении - очевидное увеличение расходов. Затраты на проведение пред­варительного и последующего за тренингом анализа становят­ся критическими. И если прибыль от инвестиций в обучение персонала посчитать возможно, то как оценить финансовую эффективность сопроводительных мероприятий?

Но формула - это еще не все. Предполагается пятый уро­вень оценки, а именно, посттренингового сопровождения. В этом случае предлагается предусмотреть и подсчитать расхо­ды на создание дополнительных инструкций, подготовку из­даний, методичек и видеоархива, что со временем позволит поддерживать полученные на тренинге знания и навыки в ра­бочем состоянии.

Идея посттренингового сопровождения в компании отража­ет возможность поддержания, контроля и управления процес­сом подготовки персонала. Мы обеими руками «за» организа­цию посттренингового комплекса мер. Но все-таки в компании должны быть созданы рабочие, а не учебные условия, при ко­торых участники тренинга могут применять новые знания и навыки и обеспечивать прибыль. Попытка создания спецус­ловий для «непрерывного тренинга» демонстрирует, скорее, отсутствие представлений о конечности (и, следовательно, результативности) программы обучения. Но тренинг конечен. В противном случае измерить результаты очень трудно.

Существуют и другие ограничения многоуровневого под­хода, предложенного Дж. Филипсом. Оценка эффективности тренинга становится внутренним делом компании-заказчи­ка. Даже если тренер принимает участие в многоступенчатой аналитической страде, процессом анализа результатов он не управляет. В дополнение следует сказать, что длительный процесс сбора и обработки информации принципиально уве­личивает затраты.

В основе рассмотренных многоуровневых подходов лежит заполнение бесчисленных анкет и опросников, которые плани­руется внимательно изучить, проанализировать и сделать пра­вильные выводы. Работа персонала стоит. Поскольку сначала потенциальные участники, а также их руководители отвечают на вопросы анкеты, потом учатся и продолжают отвечать на вопросы анкеты, заканчивают обучение и снова приступают к ответам на вопросы. Процесс может затянуться.

Фактически предложенный подход позволяет провести са­мостоятельное исследование. Однако практика тренерской работы показывает, что, несмотря на обилие разных по форме и содержанию вопросов, выводы об эффективности того или иного тренинга в этой ситуации сделать неимоверно трудно. Поэтому заполненные анкеты не только не позволяют увидеть результат проделанной работы, но часто становятся безмолв­ным свидетельством того, что работа была проделана с... не­известным результатом.

ПО ПОЗИЦИЯМ

Многоступенчатые возможности оценки результатов тренин­га важны, но не всем и не всегда по силам. Чаще тренер на­ходится в ситуации «здесь и сейчас», где необходимо быстро принять решение в условиях ограниченных ресурсов. В то же время поскольку в открытом и, особенно, в корпоративном тренинге de facto принимают непосредственное участие от двух до четырех заинтересованных сторон, оценка эффектив­ности с разных позиций будет, так или иначе, отличаться.

Поэтому для нас, прежде всего, важно знать принципиаль­ные различия и точки пересечения задач, интересов, ожиданий и возможностей всех участников «мирного процесса».

Напомним, что основными субъектами тренинга являются:

1. тренер (непосредственный исполнитель, инструктор, ве­дущий);

2. участники тренинга (вне зависимости от формы проведе­ния тренинга);

3. заказчик тренинга (руководитель, HR-менеджер, генераль­ный директор, собственник);

4. организатор тренинга (тренинг-провайдер, работодатель тренера).

Совершенно очевидно, что позиции для оценки тренинга разные, а интересы сторон не всегда пересекаются. Но имен­но поэтому четкое понимание эффективности важно для всех субъектов тренинга. Рассмотрим последовательно основные задачи, ценности, критерии и «болевые» точки эффективнос­ти тренинга для всех позиций.

Сам себе тренер

Не стоит перекладывать работу по оценке результатов своего труда на плечи третьих лиц. Нет сомнений, что они прекрасно справятся. Но не отчуждайте от себя, как учил нас еще Карл Маркс, результаты своего труда. Поскольку в этом случае они точно не будут вам принадлежать. А ведь вам еще работать и работать...

Если говорить серьезно, то, конечно, тренер сам должен знать, что получилось, что не получилось и почему. Более того, он всегда это знает, только иногда не хочет признаваться. Конечно, в случае неудачи с тренингом можно попробовать кокетничать и капризничать: «Не та аудитория, не та мотива­ция, не тот заказчик, не тот заказ...». Но это скромный вклад в тренерский аутотренинг. Не более. Оценить результаты тре­нинга позволяют поставленные и принятые задачи.

Основными задачами работы тренера, наряду с собственно обучением, являются выполнение заказа (в соответствии с ус­ловиями договора) и общий позитивный эффект от участия в тренинге, который обеспечит репутацию компании-органи­затору и позволит клиенту в дальнейшем обратиться повтор­но. Решению этих основных задач подчинены все популярные критерии оценки.

Эффективность тренера, прежде всего, отражается в содер­жании программы тренинга, в умении ориентироваться в те­матике, отраслевой специфике, а также в навыках аргумента­ции и в ответах на вопросы участников. Наряду с проявлением собственной компетенции тренер должен обучить участников, поэтому критериями эффективности тренинга являются вы­полнение участниками всех заданий, тестов, а также публич­ная демонстрация полученных знаний и навыков. Методами самооценки тренера становятся личное наблюдение, тесты, контрольные и практические работы для определения дина­мики развития навыков, знаний, установок в работе участни­ков в процессе тренинга.

Вместе с тем тренер должен обеспечить такую нематериальную вещь, как положительный эмоциональный настрой в процессе обучения. Поэтому в качестве оценки эффективности принято считать наличие интереса участников, известного как мотивация к обучению, и отсутствие напряженности и конфликтов.

Интерес обеспечивается соответствием программы обуче­ния производственным задачам участников, уровню их про­фессиональной подготовки и интересом тренера к своей рабо­те. Если вы уныло тянете лямку, не уверены в своей правоте, не видите перспектив, не дотягиваете до уровня участников, не подготовлены - не надейтесь, что у аудитории появится интерес к предмету обучения.

Основным индикатором тренерского провала станет за­тяжное публичное сопротивление: препирательства тренера с участниками, напоминание участников о том, что они заплати­ли за обучение, нежелание выполнять задания и упражнения, высказанные сомнения в квалификации тренера. Обращаем внимание на бессмысленность переноса ответственности за «неправильное» поведение на особенности характера участ­ников. Именно тренер руководит группой во время тренинга, поэтому навык успешного управления группой является од­ним из критериев качества работы.

Соблюдение всех параметров, успешное управление эмо­циями участников, более того, создание позитивного настроя позволяют говорить об успехе тренинга. По окончании тре­нинга вы можете провести анкетирование, можете предоста­вить участникам возможность выступить устно. Но, если в процессе тренинга ни у группы, ни у заказчика, ни у органи­заторов претензий к тренеру не возникло, а его работа была востребована в дальнейшем, то тренинг можно считать эф­фективным и успешным.

Однако даже при умении выполнять поставленные зада­чи, следовать программе, вызывать искренний восторг и вос­хищение участников новыми горизонтами тренеру не стоит расслабляться. Существуют дополнительные условия, учет которых необходим для успешной работы. Так, например, в корпоративном тренинге наряду с ожиданиями участников тренинга важно знать и учитывать интересы заказчика.

Несмотря на то что именно заказчик оплатил обучение участников, их интересы заметно отличаются. Если для учас­тников основным приоритетом является личностный рост и совершенствование собственных навыков, задачи заказчика лежат в плоскости повышения конкурентоспособности ком­пании и снижения издержек, связанных с трудовыми ресур­сами. Поэтому особенно в корпоративном тренинге тренеру не обойтись без его поддержки. В противном случае тренинг превращается в поединок между тренером и заказчиком.

Противостояние тренера и заказчика может быть вызва­ны разными причинами: конкуренцией за внимание участ­ников, неуверенностью заказчика в квалификации тренера, различными представлениями о возможностях и методах тренинга. Отсутствие взаимопонимания может стать пово­дом для публичного проявления сомнений в эффективности и профессионализме тренера. Тренинг перестает выполнять учебные задачи, превращаясь в ярмарочный аттракцион по перетягиванию каната. Однако любые попытки тренера «понравиться» заказчику только усиливают сопротивление, заметно снижая возможность успешного завершения тре­нинга.

Существуют только два метода преодоления разрушитель­ного конфликта с заказчиком. Причем все усилия необходи­мо предпринимать задолго до начала тренинга. Прежде всего, стоит избегать прямого вмешательства заказчика в тренинг в процессе публичной работы, а все основные параметры тре­нинга отражать в договоре. Если конфликт все-таки произо­шел - только договор останется единственным беспристраст­ным арбитром.

Даже если заказчик в тренинге лично не участвует, необхо­димо заранее узнать его нормы, ценности, установки, для того чтобы содержание самого блестящего тренинга не оказалось в противоречии с принятой корпоративной культурой компа­нии. В противном случае участникам просто не представится счастливая возможность применить новые знания и навыки на практике.

Планируя оценку своей работы, тренеру стоит учитывать, что интересный тренинг может дать участникам новые знания и навыки, избыточные для выполнения ежедневных должнос­тных обязанностей, что приведет к разочарованию по окон­чании тренинга, активизации поиска лучшими из участников новой работы и в любом случае - к недовольству заказчика.

Как видим, оценка эффективности тренинга с позиции тре­нера не ограничивается знанием предмета, умением подгото­вить программу интенсивного обучения и успешно управлять эмоциями участников. От тренера потребуется детальное вос­становление интересов и задач заказчика, карьерных перспек­тив и возможностей участников и их учет в планировании и проведении учебной программы. Кроме того, согласование договорных условий позволит проявить незаурядный дипло­матический талант, поскольку именно тренеру придется во­площать в жизнь все обещания.

Организатор

Следует отметить, что критерии оценки эффективности тре­нинга, применяемые провайдерами - работодателями тре­нера, в силу различия задач будут отличаться от критериев оценки самого тренера. Другими словами, основными задача­ми организатора являются успешное выполнение заказа и... управление персоналом, или самим тренером. За понятием успешного выполнения заказа обычно тоже стоят эмоции: до­вольный клиент и участники.

Организаторы гордятся выполнением заказа и стремятся публично продемонстрировать успех компании отзывами участников и клиентов тренинга. Поэтому под качеством обычно понимается высокое положительное эмоциональ­ное напряжение участников, которое находит свое отраже­ние в многочисленных отзывах: «Семинар мне понравил­ся, во-первых, он своевременный, а во-вторых, грамотно и доступно проведен»; «Замечательно! Поучительно!»; «Ин­тересно, нестандартно. И как следствие - высокая усвоя­емость материала»; «После тренинга появились легкость, непринужденность в общении с людьми, в том числе с ру­ководством и коллегами по работе. Жить стало интересней и веселей».

Конечно, тренеру важно ориентироваться на ожидания ор­ганизатора. Однако противоречие заключается в том, что, в отличие от организатора, заказчик ждет от тренинга не только довольных и воодушевленных, но и подготовленных кадров.

В оценке тренинга организатору важно запастись терпени­ем и учитывать не столько сиюминутный настрой. Несмотря на то, что бесконфликтность - хороший показатель стабиль­ности работы тренера, всегда существует опасность, что за вре­мя тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.

У организатора немного рычагов влияния на ход тренинга. Любые попытки изменить действия тренера только усиливают беспомощную и неуправляемую ситуацию. Однако возмож­ность создать условия для позитивного настроя участников существует: заранее ознакомиться с программой, принци­пами обучения и подготовить все необходимые условия для комфортной работы, в том числе удобное помещение, встречу участников и организацию питания. От этих факторов будет зависеть и результат и настроение.

Решение задачи управления тренером лежит в плоскости трудового договора. Вне зависимости, ведет семинар штатный труженик или free-lance, организатор в оценке тренера будет использовать стандартные для любой работы критерии оцен­ки: «качественно и в срок», отсутствие сбоев, соотношение «цена - качество», выполнение всех условий договора, вос­требованность заказчиком. В целом работа тренера не должна вызывать нареканий организаторов. В противном случае они просто предпримут шаги по поиску нового тренера.

Заказчик

Критерии эффективности для заказчика тренинга отражают, прежде всего, возможности экономической отдачи от обуче­ния персонала, инвестиций в человеческие ресурсы. Самые продвинутые заказчики попытаются оценить и рассчитать экономическую эффективность «по формуле». Но, как пра­вило, кроме общих теоретических рассуждений о процентном соотношении ВНП на инвестиции в персонал в США, Европе или Японии и безнадежной информации о том, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет от 10 до 25 лет, современная экономическая мысль не предлагает.

Экономическую эффективность тренинга трудно вычислить из-за существующей дистанции между ограниченными пол­номочиями службы персонала, направляющей сотрудников на обучение, условиями труда и системой мотивации сотрудников, находящимися в компетенции других служб, поскольку на про­изводительность труда влияет не только обучение, но и условия труда, заработная плата, структура управления. Тренинг как ра­зовая акция способен поднять продажи до 40%. Задача руководи­теля - этот результат удержать.

Основное условие для получения результата от инвести­ций в человеческие ресурсы - своевременность обучения, поскольку все благие идеи подготовки сотрудников в качестве трудового резерва без применения на практике полученных навыков не оправдают расходов на тренинг. Говоря о задаче изменения мотивации и принципов управления сотрудника­ми при помощи средств обучения, напомним, что само учас­тие в тренинге мотивирующим фактором не является.

Помимо экономических существуют управленческие кри­терии эффективности тренинга. Среди них особое внимание заказчики уделяют наличию воспитательного эффекта, в том числе повышения уровня лояльности группы участников (или участника) к ценностям компании, адекватность тре­нинга корпоративным ценностям, принципам и правилам работы, а также благодарности сотрудников за участие и за­боту.

Как правило, заказчики ожидают, что в тренинге не будут продвигаться идеалистические идеи, которые не соответству­ют идеологии и практике работы в конкретной компании. На­пример, в крупной компании заказчика существует жесткая иерархия процедуры принятия решений, которая в тренинге рассматривается как атавизм тоталитарной системы, и предла­гается командный стиль в работе. В этом случае по окончании тренинга закономерно возникнут взаимные упреки: «Как вы работаете? Нас учили иначе...».

Для заказчика важно, чтобы содержание тренинга не ста­вило под сомнение авторитет руководителя и корпоративную культуру компании. Заказчик рассчитывает, что в программе корпоративного тренинга будут учтены возможности балан­са теоретических знаний и практических навыков. Основная сложность возникает в случае компромиссного согласия орга­низаторов и тренера решить в тренинге заведомо неразреши­мые задачи. Например, изменить систему мотивации сотруд­ников без изменения реальных условий труда.

Одна из важных для заказчика задач тренинга - расшире­ние возможностей управления коллективом. И только в этом контексте заказчика будет интересовать сплоченность коллек­тива и развитие потенциала сотрудников.

Любой корпоративный тренинг является публичной пло­щадкой. Это означает, что возможны не только созидательные проявления, но и возникновение трений и конфликтов. Пос­кольку корпоративное обучение обычно происходит по ини­циативе руководства, в группе могут оказаться недовольные отрывом от работы, потенциальные конкуренты руководства, специалисты более высокой квалификации, чем тренер.

Существующее скрытое сопротивление в коллективе может получить на тренинге прекрасный шанс вылиться в митинг протеста против руководства с вовлечением в ряды недоволь­ных новых активистов. В результате коллектив может выйти из тренинга подготовленным и сплоченным, но... против ру­ководства.

Именно поэтому заказчику необходимо заранее удостове­риться в профессионализме и компетентности тренера и ком­пании - организатора тренинга, познакомиться с программой и четко обозначить свои задачи. В конечном счете, заказчик ожидает, что после тренинга количество рычагов управления сотрудниками увеличится, а не наоборот.

Участник

Оценка эффективности тренинга с позиции участника сложна и многогранна, поскольку сильно зависит от индивидуальной специфики: мотивации, особенностей восприятия, уровня подготовки, личных целей и задач. В основном проводимая участниками в форме ответов на устные или письменные вопросы оценка тренинга охватывает два уровня: эмоциональный (понравилось - не понравилось) и прагматический, отража­ющий возможную пользу (или ее отсутствие) для работы. Но указанные критерии не всегда полно отражают реальную кар­тину, которая нередко имеет второе, скрытое дно.

Часто именно с тренингом связаны большие надежды на обучение не в виде однообразного заучивания и утомительно­го конспектирования, а в форме увлекательного и зрелищного развлечения. Поскольку взрослые участники опасаются быть некомпетентными в вопросах, рассматриваемых в тренин­ге, они ожидают, что свет знаний и навыков будет освещать новые горизонты не только быстро, но и по возможности без особых усилий и риска для профессиональной репутации.

Подобные ожидания участников существенно подкрепля­ются игровой традицией в современном тренинге, формиру­ющей и поддерживающей представления о том, что перенос задачи освоения профессиональных навыков в игровую плос­кость позволяет добиться впечатляющих результатов. В свою очередь, доминирование в тренингах психологического подхо­да создает акцент на решении проблем личности и межличнос­тных взаимоотношений. Поэтому не стоит удивляться, увидев, что ожидания участников тренинга лежат в плоскости возмож­ного проявления положительных эмоций при накале страстей, общения с коллегами, отвлечения от рутинной работы.

Однако любая эффективная учебная работа в интенсивном тренинге для взрослых, опытных людей неизбежно проходит через два сложных и болезненных процесса: «преодоления» и «созидания». Преодоление требует умения отказаться от лич­ных подозрений, профессиональных иллюзий и статусных амбиций, критично пересмотреть свой предыдущий опыт, «открыть» себя для сознательного усвоения нового материала. Созидание представляет собой усилия как для овладения но­выми знаниями и навыками, так и для критического осмысле­ния новых условий, в которых они будут применяться.

К сожалению, очень часто открыты ко всему «новому и ин­тересному» только люди, которые воспринимают обучение как развлечение, а содержательную часть тренинга как необхо­димое дополнение к вкусному обеду или вниманию руководства. Как только участники тренинга начинают задумываться, анализировать, незамедлительно появляются грустные мысли и негативные эмоции. Опытным и вполне успешным в карь­ере специалистам очень сложно признаться себе в професси­ональных заблуждениях, штампах, неудачах, сдерживающих дальнейшее развитие и эффективность работы. Процессы преодоления и созидания часто сопряжены с проявлением т.н. «групповой динамики».

С другой стороны, участники ожидают получить возмож­ность для демонстрации своей состоятельности и компетент­ности в рассматриваемом вопросе. При этом участникам хо­телось, чтобы само по себе участие в тренинге повысило их статус. Однако они меньше всего заинтересованы быть прове­ренными на усвоенные знания и навыки, тем более работать в измененных условиях и нормативах по окончании обучения.

Конечно, ни тренер, ни участники, ни тем более заказчик не хотят конфликтов. Компромиссным спасением репутации тренеров обычно становится проведение всего тренинга под флагом «толерантного» отношения к любому, даже неверно­му мнению. Популярная идея безоценочной обратной связи заметно ограничивает возможности конфликта, но и не ос­тавляет пространства для реалистичной оценки ситуации. Поэтому, несмотря на то что бесконфликтность - хороший показатель стабильности работы тренера, существует опас­ность, что за время тренинга всем довольная группа так ниче­му не научилась.

В то же время, наряду с общими ожиданиями и представ­лениями, существуют различия в мотивации участников кор­поративного и открытого обучения. Так, например, участни­ки открытого тренинга в большей степени ориентированы на получение результата, поэтому очень внимательны и требо­вательны к программе, работе и квалификации тренера, соб­людению условий договора.

Большая требовательность и серьезное отношение к тре­нингу вызваны тем, что участники открытых программ обычно самостоятельно выбирают и оплачивают курс или прилагают усилия для обоснования необходимости своего обучения у руководства. Разочарование мотивированных участников может вызвать только низкий уровень тренинга, невысокая квалификация тренера, несоответствие програм­мы предварительной рекламе и обещаниям. Но в этом случае от участников требуется большая щепетильность и дотош­ность в выборе учебной программы, а от тренера - повыше­ние квалификации.

С участниками программ внутрифирменного обучения дело обстоит сложнее. Участники корпоративных тренингов, как правило, менее мотивированы на обучение и испытыва­ют сложный комплекс противоречивых чувств. Недоверие к тренингу заметно усиливается воздействием коллектива и ожиданием последствий на работе. Напряжение участников вызывает ожидание перемен на рабочих местах по окончании тренинга. Тренинг может полярно восприниматься и как под­тверждение исключительности одного из специалистов, как дополнительный компенсационный пакет или даже как санк­ции со стороны руководства.

В целом гамма чувств участников, пришедших на тренинг без особого личного желания, может проявляться в разных формах саботажа. Тренеру может «попасть» за все организа­ционные неудачи и просчеты заказчика: невысокую зарплату, грубость и невнимание, за то, что тренинг проходит в «закон­ные» выходные, за то, что собрали вместе лидеров и отстаю­щих, старослужащих и новичков, руководителей и подчинен­ных и т.д.

На наш взгляд, именно поэтому сегодня на рынке домини­руют игровые и психологические подходы в проведении боль­шинства тренингов. Действительно, перевод сложных профес­сиональных проблем в пласт игры и переключение внимания участников на анализ личных психологических особенностей может спасти репутацию тренера. Это великолепное решение. Играть и узнавать про себя. Однако производственных задач такое обучение не решает.

Еще один подводный камень корпоративного тренинга - избыточная или несвоевременная подготовка участников. Несвоевременность подготовки, любые попытки обучить со­трудников впрок в рамках концепции «lifelong learning» часто активизируют поиск возможностей дальнейшего применения полученных знаний и навыков вне стен компании, но на луч­ших условиях. Парадокс: «непрерывное образование» исклю­чительно облагораживает конкретного индивида, но для орга­низации может оказаться губительным.

Специфика корпоративного обучения проявляется и в том, что вне зависимости от типа тренинга основным приорите­том участников является приобретение новых знаний для себя лично и только во вторую очередь - для компании. Чем луч­ше подготовлен специалист, тем больше возникает професси­ональных амбиций: на должность, на зарплату, на уважение и почет. Отлично подготовленному персоналу после тренинга может стать тесно в своей организации. Поэтому, прежде чем «тренировать», необходимо определить, что изменится на ра­бочих местах сотрудников, кроме увеличения нагрузки.

Другими словами, может получиться и так: «что сотруд­нику хорошо, то работодателю смерть». Успешно подгото­вив специалистов на тренинге, заказчик может оказаться не в состоянии изменить процедуры, нормативы, условия труда и вознаграждение в практической жизни. В результате под­готовленный сотрудник станет просто недосягаем для своего патрона.

Практика показывает, что участники корпоративного тре­нинга менее всего склонны думать об экономической эффек­тивности тренинга как отдаче от инвестиций заказчика. Это неудивительно, поскольку в этом случае не они принимали ре­шения и не они платили за тренинг самостоятельно. Решение вопросов личной и экономической ответственности участни­ков перед заказчиком могут решаться методом предъявления претензий непосредственно к тренеру: не научил, не объяснил, не подготовил. Или, например, невозможностью работать в предложенных условиях: «Подушка жесткая, одеяло колючее, кофе не крепкий, чай не сладкий и т.д.».

Несмотря на то, что участники корпоративного тренинга могут высоко оценить эмоциональный эффект от тренинга («понравилось, интересно, весело»), они тут же совершенно безжалостно скажут, что ничему не научились. Это мнение до­статочно распространено и заведомо ставит тренера в зависи­мую позицию: «Не смог научить всех - плохой специалист».

Так или иначе, позитивные и негативные эмоции участни­ков на входе и по окончании тренинга не являются мерилом эффективности тренинга. Нравится, не нравится - очень субъективная оценка, которую можно отнести к развлечени­ям, а к тренингу - едва ли. При рассмотрении эффективности обучения нужны иные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах.

Обучение, несмотря на то что само понятие имеет почти сакральный смысл, - процесс, требующий усилий не только со стороны учителя, но и, в первую очередь, ученика. Обра­тите внимание на закономерность: чем больше усилий будут прилагать ваши участники, тем дороже станут для них резуль­таты тренинга, тем больше положительных эмоций, впечатле­ний, отдачи.

Квартет

Как видим, у всех четырех сторон, участвующих в тренинге, будет разное отношение и разное мнение по вопросу резуль­тативности занятий.

Для тренера основным приоритетом станет собственная ре­путация, востребованность, заработок, позитивный настрой группы, выполнение обязательств контракта.

Для заказчика важна экономическая отдача от тренин­га, иными словами, соразмерность затрат полученным пре­имуществам. За редким исключением, заказчику не важны подходы и методика обучения, применяемая в тренинге. Приоритеты заказчика касаются возможности персонала но­выми, полученными в ходе обучения навыками выполнить новые профессиональные задачи. К очевидным приоритетам заказчика также отнесем лояльность персонала, возможность более эффективно управлять и отсутствие деструктивного влияния тренинга на корпоративную культуру и деятель­ность компании в целом. Кроме того, для заказчика важно, чтобы обученный персонал стабильно работал в интересах организации.

Для провайдера (организатора тренинга) важна лояльность тренера, сохранение (в идеале усиление) репутации в глазах заказчика, экономический результат от деятельности каждого конкретного тренера. Повторные обращения.

Для участника тренинга важен собственный личностный рост, раскрытие новых возможностей, собственная состоя­тельность, приобретение конкурентного преимущества, дру­гими словами, будущие перспективы, причем как в компании, так и, возможно, за ее пределами.

Четырёхшаговая модель Киркпатрика

по оценке результатов обучения

Позволяет оценить результаты обучения персонала, используя четыре шага и задавая соответствующие вопросы:

• Первый шаг модели Д Киркпатрика: Как участники реагируют на обучающее событие? Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
• Второй шаг модели Дональда Киркпатрика: Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия? Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
• Третий шаг модели Киркпатрика: Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения? Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
• Четвёртый шаг модели Д Киркпатрика: В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты? Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Задавая вопросы, можно понять, какого качества обучение компания получила от провайдеров. Самым эффективным будет считаться обучение четвёртого шага.

При этом необходимо понимать, что в случае если ответы на вопросы будут оцифрованы, то это касается 2, 3, 4 шага. В таком случае идеальным обучением будет считаться обучение 4 шага, имеющее экономические характеристики эффективности предприятия.

Эффективная позволяет проводить объективную оценку обучения персонала с определением основных неточностей и проблем.