Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние годы мир бизнеса чрезвычайно усложнился, стал невероятно изменчивым, повысился уровень конкуренции, обстановка в целом стала непредсказуемой, быстро изменяющейся.

Постоянное повышение качества продукции и услуг, совершенствование организации и, в то же время, снижение цены -- вот главная цель руководителей организаций, так как только в этом случае организация сможет сохранить конкурентоспособность на рынке.

Одним из главнейших факторов производства является труд. Персонал организации -- одна из важнейших составляющих качества продукции. Поэтому эффективность деятельности организации напрямую зависит от производительности и качества труда ее сотрудников, что, в свою очередь, невозможно без заинтересованности самих работников.

Мотивация и вознаграждение сотрудников -- одна из важнейших и сложнейших задач, которые приходится решать управленческому персоналу. Опытные менеджеры, которые стремятся, чтобы их служащие прилагали на своих рабочих местах максимум усилий, должны разработать для этого конкретные методы мотивации, удовлетворяющие потребностям каждого конкретного работника.

Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения взаимосвязи между повышением эффективности деятельности предприятия и наличием эффективной системы мотивирования сотрудников.

Объект исследования - ООО «Юнекс».

Предметом исследования является изучение структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления.

Целью данной работы является анализ экономических отношений между заинтересованными субъектами с целью оптимизации системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

Проанализировать теоретические основы мотивации.

Рассмотреть влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей.

Провести исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС».

Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.

Структура исследования определяется поставленными целями и задачами исследования. Оно состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. Теоретические основы мотивации персонала современных организаций

1.1 Трудовая мотивация, как процесс; сущность, виды

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд.

У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Первый этап-возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

Физиологические;

Психологические;

Социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

1.2 Влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей

Проблема мотивации изначально и прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим. Мотивы для принятия функций руководителя представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Мотивы для принятия функций руководителя

Интересная и многообразная деятельность
Возможность применения личных способностей
Стратегическая деятельность
Возможность работать творчески
Самостоятельность в работе
Возможность самовыражения
Социальные контакты, работа с людьми
Желание больше руководить
Руководящая деятельность приносит удовлетворение
Большое влияние на деятельность коллег
Продвижение по службе
Большой доход
Возможность общения
Возможность риска
Статус в организации
Статус в семье

Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты, что видно в таблице 2. Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

Таблица 2 - Анализ характерных для менеджеров управленческих установок

Опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров. Например, в “Концерне Нефтяной” зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.

Итак, рассмотрим анализ результатов исследования, проведенного автором в “Концерне Нефтяной”. В опросе принимали участие более 100 человек.

Автор ставил своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.

Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.

Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей “Концерна Нефтяной” оказался 70%, а средний - 62%. В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. А ведь это пятая часть опрошенных! Пятая менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.

Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга.

Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

В ходе опроса в “Концерне Нефтяном” подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация очень хорошая.

Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.

Теперь посмотрим, что произошло в “Концерне Нефтяной” с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

В первую очередь автор ожидал, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.

То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

1.3 Актуальность исследования структуры мотивов в менеджменте

Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода, поэтому рассмотрим ее подробнее.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

Побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

Выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

Придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Главной особенностью человека есть то, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один определенный мотив, а какое-то их множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров. Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

Предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

Результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

Эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров

		Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени -- при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций
Соревновательный	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки -- «быть не хуже других»

Мотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти».

Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания».

К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих).

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.

Вектор «мотив--цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив -- внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации -- внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним мотивам, удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

Мотив достижения успеха;

Материальный;

Социального статуса, престижа, признания;

Ответственности перед другими;

Избегания неудачи;

Соревновательный;

Власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений -- относятся:

Мотив самореализации;

Профессиональный;

Уважения и самоуважения;

Независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в таблице. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы.

Из таблицы 5 видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности -- адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 5 - Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы эффективности менеджеров	Внешние мотивы эффективности менеджеров
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация амбициозности человека, характеризуется тремя основными признаками:

Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится, во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.

Следует заметить, что в определенных ситуациях амбиции появляются у многих людей. У каждого человека есть внешние мотивы, и он нуждается в их удовлетворении. Амбиции возникают, когда внешний мотив занимает в структуре мотивации позицию ведущего. Причем при достижении успеха амбиции могут даже расти. Но если затем позицию ведущего вновь начинают занимать мотивы, по своему содержанию являющиеся внутренними, амбициозность исчезает. Такое проявление амбиций является ситуативным. Ситуативно амбициозными являются многие люди. По-настоящему амбициозными -- лишь те, у кого в структуре мотивации позицию ведущего постоянно занимают сильные внешние мотивы.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание компании мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации предприятия, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование;

Эффективным подход к организации оплаты труда следует назвать тогда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях;

Для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив.

2. Исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО "ЮНЕКС"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Так, металлобаза занимается хранением и реализацией металлопроката.

Компания РЕИЛ-Регион, юридическое название ООО «ЮНЕКС» - одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынке Южного Урала. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом.

ООО «ЮНЕКС» работает на рынке металлоторговли с 2001 года. Компания «ЮНЕКС» - крупный оптовый поставщик металлопроката. На протяжении десяти лет «ЮНЕКС» стабильно входит в десятку лучших металлотрейдеров Урала! Общая численность сотрудников компании составляет 58 человек.

Значительная часть складских и офисных помещений находится в собственности компании.

Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, Северсталь, Амурметалл, Азовсталь, МЕЧЕЛ, ЧМЗ, ВСМЗ.

Ассортимент предлагаемой продукции составляет порядка 1500 типо-сорто-размеров. Ежедневно на металлобазе «ЮНЕКС» хранится около 5000 тонн металлопроката, который составляет:

1) листовой прокат (холоднокатаный, горячекатаный, оцинкованный, нержавеющий, из легированных сталей);

2) трубы (водогазопроводные, электросварные, бесшовные, профильные, оцинкованные);

3) сортовой прокат (арматура, балка двутавровая, уголок равнополочный и неравнополочный, квадрат, круг, швеллер, швеллер низколегированный, шестигранник, полоса);

4) просечно-вытяжной лист (толщина 4-6 мм, длина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, возможно изготовление по согласованию с заказчиком листов нестандартной толщины и любого раскроя).

ООО «ЮНЕКС» предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката, так и комплексное обслуживание предприятий.

Каждому клиенту обеспечивается индивидуальный подход в работе. Гибкая система скидок построена таким образом, чтобы покупатель получил максимальную выгоду от работы с компанией «ЮНЕКС». Предусмотрены различные варианты оплаты металлопроката клиентами:

Наличный и безналичный расчет,

Отсрочка платежа.

Компания предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по таможенному оформлению и отправке груза любым транспортом:

Автомобильным,

Железнодорожным.

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.

В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.

Миссия ООО «ЮНЕКС» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке

металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;

2. Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.

Среди главных целей организации можно выделить следующие:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов реализации.

Реализация стратегии ООО «ЮНЕКС» предполагает выполнение следующих стратегических задач:

Расширение географии присутствия филиальной сети ООО «ЮНЕКС», включающей торговые представительства, сервисные металлосклады и металлоцентры. до 2015 г. планируется дополнительное открытие сервисных складов в Екатеринбурге, Хабаровске, Новосибирске;

Развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля над эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту). Менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 50 автотранспортных средств;

Развитие производственного направления. В рамках данной задачи менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует реализовать проект по созданию 10 листовых и арматурных сервисных металлоцентров, который позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции. Металлоцентры будут укомплектованы производственными линиями продольной и поперечной резки листа, а также оборудованием для производства арматурных сеток и каркасов для заказчиков строительного сектора;

Реформирование юридической структуры ООО «ЮНЕКС» с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления.

Структура отдельных групп целей организации представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинговые	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения.

Металлоторговля одна из первых реагирует на кризисные явления в реальной экономике. Кризис неплатежей ведет к замедлению темпов строительства и потребления проката в стройкомплексе. Металлотрейдеры, не получая заказов на поставку металлопродукции для строительства, сокращают закупки у производителей, металлургических комбинатов - дальше по нарастающей, как снежный ком. В этой связи металлоторговлю можно сравнить с барометром, чутким прибором экономической активности.

Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на металлопрокат.

Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ООО «ЮНЕКС» в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «ЮНЕКС»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	2.Недостаточнаяскоростьреакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства	3.Недостаточное внимание на обучение персонала
	4. Отсутствие исследования мотивации персонала и эффективность системы
Возможности:
1.Завоевание региональных рынков	1.Нестабильность российского законодательства
2.Заключение прямых договоров с поставщиками	2.Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3.Осуществление внешнеэкономической деятельности	3.Перерасход материальных ресурсов

Потенциальными потребителями металлопроката являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как металл является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку металлопроката строительным компаниям. Перспективы развития рынка металлопроката позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж.

Ближайшими конкурентами ООО «ЮНЕКС» являются такие компании, как ООО Металлокомплект-М, ООО «ТК Евраз». Они являются конкурентами по продаже некоторых видов сортового проката, листового и труб.

Преимущества наших конкурентов в том, что они предлагают более широкий спектр услуг, таких, как резка нестандартного раскроя листа, изготовление сварных изделий металлопроката и это в значительной мере отражается на стоимости продукции. Работая с не стандартными видами металлопроката, конкуренты ООО «ЮНЕКС» имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.

В настоящее время в связи с трудным финансовым положением, сложившимся у конкурентов («Металлокомплект-М») возникают большие проблемы. Из-за неплатежей и постоянной задолженности железной дороге они срывают поставки своим потребителям, тем самым теряя выгодных клиентов.

Изучением состояния конкурентов занимаются Генеральный директор,

коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.

Из приведенных данных таблицы 3 и графика на рисунке 2 видим, что цена РЕИЛ-Региона на швеллер на протяжении последних трех лет ниже, чем цена конкурентов. Это говорит о конкурентоспособности.

В таблице 8 указаны факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинске.

Определяющие факторы:

Объем складских остатков;

Объем реализации;

Высококвалифицированный персонал;

Оперативность принятия управленческих;

Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка);

Организация работы склада;

Сортамент Евраз;

Наличие собственного склада;

Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены);

Таблица 8 - Факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинск

КОМПАНИЯ - КОНКУРЕНТ	Объем складских остатков	Объем реализации	Высококвалифицированный персонал	Мобильность принятия управленческих и стратегических решений	Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка)	Организация работы склада	Сортамент Евраз	Наличие собственного склада	Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены)
Металлокомплект-М
Уралсибтрейд
Карбофер
МеталлИнвест							...

Подобные документы

Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


курсовая работа , добавлен 04.12.2014


Понятия трудовых ресурсов и их развитие. Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка и переподготовка кадров рабочих. Особенности кадровой политики производственного предприятия. Повышение квалификации кадров, руководителей и специалистов.

курсовая работа , добавлен 17.07.2010


Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка кадров рабочих. Переподготовка рабочих кадров. Повышение квалификации рабочих. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Самообразование и образование.

дипломная работа , добавлен 01.11.2002


Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.

реферат , добавлен 08.02.2015


Классификация факторов кадровой политики. Аттестация, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих как основа повышения качества работы. Управление кадровой политикой администрации города Ставрополя, ее проблемы и механизмы решения.

дипломная работа , добавлен 06.02.2018


Организационно-экономическая характеристика ОАО "Россельхозбанк". Резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов. Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

курсовая работа , добавлен 06.02.2013


Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".

дипломная работа , добавлен 29.12.2012


Проблемы трудовых ресурсов. Подготовка. Переподготовка. Повышение уровня квалификации. Конкурентоспособность. Договорные отношения "ВУЗ-предприятие". Инвестиции в трудовые ресурсы. Совершенствование обучения работников ведущих профессий.

курсовая работа , добавлен 16.02.2004


Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.

Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.

Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».

В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.

Всем сёстрам по серьгам

«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».

Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.

Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.

Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.

Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.

Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».

И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.

Позитивисты и негативисты

В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.

Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mercedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.

Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.

Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.

Кредитовать или нет?

В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.

Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.

Золотая середина

Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.

Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».

«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.

«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».

Некоторые любят погорячее

Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.

«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.

«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).

Вижу цель!

Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!

Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.

«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».

Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.

«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».

По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.

Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».

Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.

Секрет Полишинеля

Нередко топ-менеджеру кажется, что есть некое «заветное слово», волшебная палочка, обладая которой можно легко подвигнуть подчинённых на самоотверженный труд. И при этом руководитель не замечает, что иногда сам демотивирует средний менеджмент собственным поведением.

Денис Зернов , бизнес-консультант, тренер:

Иногда для достижения видимого эффекта достаточно просто избавиться от того, что мешает людям работать.

Например, на одном крупном оборонном предприятии возникла задача мотивации руководителей среднего звена, получавших невысокую зарплату, которая к тому же выплачивалась с опозданиями. Что делать? Опрос показал, что менеджеров демотивировала не столько низкая зарплата, сколько то, что руководство не утруждало себя сообщать о предполагаемых сроках её задержки. «Часто достичь заметного результата можно, просто убрав то, что создаёт беспокойство и мешает людям нормально работать - говорит Денис Зернов. - Типичный демотивирующий фактор - отсутствие нормальных рабочих условий. Например, руководитель готовится к очень важным переговорам со сложным клиентом и при этом сидит в большом помещении вместе с рядовыми сотрудниками. Это мешает ему сосредоточиться. Или менеджер склонен к командной работе, а ему говорят составлять какой-нибудь документ одному. Дайте ему возможность общаться с коллегами из других отделов - и он сделает это в десять раз быстрее».

Как показывает практика, для многих компаний первоочередной является задача не изменения системы мотивации, а постепенного устранения главных демотивирующих факторов. Интересно, что обычно это вообще не требует никаких затрат! И только после того, как проблема демотивации будет снята, имеет смысл опробовать на практике различные мотивационные системы.

Наталья Демшина

Основным фактором, определяющим обязанности любого менеджера, является его положение в организационной иерархической пирамиде. Как правило, существует более или менее четкое представление о функциях, задачах, должностных обязанностях менеджеров высшего и низшего звеньев, но существует путаница с их определением, когда речь идет о среднем менеджменте.

Так, топ-менеджеры несут ответственность за деятельность всей компании. Это президенты и вице-президенты, председатель совета директоров, исполнительные директора и т. д. Они отвечают за принятие самых важных, в т. ч. стратегических, решений и работают на долгосрочную перспективу. А менеджеры низшего звена обеспечивают контроль над выполнением повседневных задач и отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов.

Казалось бы, это и есть основные звенья управленческой цепи. Но если копнуть глубже, несовершенство такой системы становится очевидным. Высшему руководителю приходится одновременно и управлять компанией в целом, обеспечивая высокое качество решений, и контролировать их своевременное и не менее качественное исполнение. Попытка принимать решения за очень многих специалистов - изначально опасный путь как для организации, так и для управленца. Как показывает практика, хватает ненадолго либо внутренних ресурсов топ-менеджера, либо общих ресурсов предприятия.

Именно поэтому наличие в организационной структуре компании среднего менеджмента - прослойки между высшими и исполнительными руководителями - является залогом ее стройности и многофункциональности .

Менеджеры среднего звена отвечают за деятельность важных бизнес-единиц, подразделений, отделов и являются своего рода золотой серединой между топами и еще одним или более уровнями исполнительных менеджеров.

Основная сложность работы менеджера такого уровня состоит в том, что зона его ответственности распространяется на большую часть основных бизнес-процессов компании. Необходимо быть поистине талантливым руководителем и обладать максимальным количеством профессиональных компетенций, чтобы эффективно решать все те разноплановые задачи, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы среднего звена. Обеспечение эффективности бизнес-процессов, координация своей работы с другими структурными подразделениями, контроль бесперебойного и качественного выполнения подчиненными поставленных перед ними задач, а также максимально полная и четкая реализация решений топ-менеджмента - далеко не полный перечень их обязанностей.

Так, менеджер обязан не только доносить до своих подчиненных стратегические цели компании, видение их топ-менеджементом, но и контролировать процесс их выполнения. При всем этом он должен четко распределять обязанности и мотивировать подчиненных на качественное их выполнение. Большая нагрузка, высокая степень ответственности и необходимость оперативного реагирования на внешние и внутренние изменения бизнес-среды требуют от менеджера полной отдачи и адекватного реагирования на стрессовые ситуации. Справиться с ними ему помогает не только наличие необходимых профессиональных и личностных компетенций, но и мотивация к работе - тот самый «ключик», подобрать который необходимо каждой компании, заинтересованной в наличии управленцев действительно высокого класса.

Обращаясь к проблеме привлечения специалистов среднего менеджмента, следует учесть, что вариантов ее решения не много и каждый из них имеет свои недостатки. Переманивание специалистов из других компаний влечет за собой немалые финансовые затраты. В этом случае, а также при обычном поиске на рынке труда возникает опасность длительного процесса адаптации специалиста. В свою очередь, при выдвижении работников из кадрового резерва компания сталкивается с необходимостью их обучения, прежде всего управленческим качествам, приобрести которые, находясь на более низких ступенях, достаточно сложно.

Не зависимо от метода замещения подобных вакансий, компании рано или поздно придется столкнуться с вопросом удержания менеджеров в компании. И здесь ошибкой многих руководителей является недостаточное внимание к вопросу мотивации.

Рассматривая составляющие мотивации менеджера среднего звена прежде всего остановимся на его компенсационном пакете . Специфика деятельности среднего управленческого звена, как правило, требует индивидуального подхода, а, значит, компенсационный пакет должен быть адресным - т. е. составленным с учетом потребностей, а возможно, и пожеланий каждого менеджера. В этом случае актуален принцип «кафетерия» - когда менеджер может самостоятельно выбрать те составляющие, которые действительно имеют для него значение. Кроме того, в компенсационный пакет специалиста следует включить ряд дополнительных льгот и компенсаций, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат (приложение ). Важны также нематериальные мотиваторы , которые являются неотъемлемой частью системы мотивации. К ним можно отнести:

информирование работников об успехах компании (проектах, выигранных тендерах, присвоении компании почетного места в рейтинге и т. д.);

поздравления со знаменательными датами (юбилеем, днем рождения, свадьбой, рождением ребенка и т. п.);

присвоение внутренних отличительных званий: «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший босс», «Лучший по профессии», «Самый активный сотрудник» и т. д.;

публичное поощрение за успешную работу или личное достижение (похвала, объявление благодарности, награждение почетной грамотой и пр.).

Приложение

Примеры компенсационных пакетов (доступ к различным составляющим зависит от должности и выслуги лет в компании) Пакет А: программы кредитования, скидок, гибких социальных выплат и льгот; предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.; учеба за счет компании (второе высшее, МВА, обучение смежным профессиям, стажировка за границей); продажа ценного оборудования по льготным ценам; индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи; оплата путевок; опционы на акции компании; система N-годичных (3, 5, 7 лет) контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока; частичная или полная оплата аренды жилья. Пакет Б: организация питания сотрудников за счет компании; медицинская страховка и медицинское обслуживание; программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала (обучение, наставничество, консультирование); обучение на корпоративных тренингах; гибкий график работы; оплата проездных билетов или компенсация топливных расходов при наличии автомобиля; пенсионные корпоративные программы; программы материальной помощи работникам (в связи с тяжелым заболеванием, смертью близких); программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п. Пакет С: (направлен на поддержание долгосрочных планов сотрудничества) долгосрочные кредиты; оплата лечения престарелых родителей; материальная помощь при рождении ребенка; помощь семьям, где более 3-х детей или есть инвалиды или сироты; оплата домашнего персонала (няня, домработница) или детского сада для ребенка; помощь детям в обучении; помощь выпускникам вузов в трудоустройстве на предприятии родителей; оплата летнего языкового обучения ребенка за рубежом; организация детских праздников и подарки к различным датам; организация спортивных семейных соревнований; оплата отдыха с детьми.

При составлении компенсационного пакета с учетом индивидуальных потребностей менеджера важно учитывать принцип однородности . Если у менеджеров одной линейки будут существенно отличаться компенсационные пакеты, оплата труда, возможности роста и т. д., это будет скорее демотивировать тех специалистов, которые будут чувствовать себя обделенными по сравнению с более поощряемыми.

Безусловно, компенсационный пакет является важным мотивационным звеном, но в процессе его формирования следует помнить, что большинство составляющих - это, прежде всего, стимулы, обеспечивающие личный комфорт специалиста и гарантирующие определенный уровень социальной защиты (его и близких людей). И было бы серьезной ошибкой возлагать на них роль основных мотиваторов успешной деятельности менеджера в компании.

Если рассматривать вопрос мотивации с точки зрения удовлетворенности финансовым фактором , то менеджеров среднего звена можно выделить как самый чувствительный в этом отношении слой. Работа топ-менеджеров, как правило, очень хорошо оплачивается, плюс многие из них владеют пакетом акций компании и получают процент от дохода. Управленцы начального уровня еще не достигли карьерных высот и им во многом есть к чему стремиться - для них это основной мотиватор. А менеджер среднего звена не имеет такого устойчивого финансового положения, как топ, и не видит таких широких перспектив карьерного роста, как управленцы ступенькой ниже, и потому чувствует себя уязвимым . И если компания вовремя не позаботится о его мотивации - исход очевиден.

По степени насыщенности и важности задач деятельность менеджеров среднего звена часто не уступает тем же показателям работы топ-менеджеров, а уровень их компенсации имеет существенные отличия. Поэтому необходимо снять внутреннее напряжение и чувство неудовлетворенности, которые могут возникнуть, если финансовая составляющая мотивации несовершенна. Это можно сделать путем введения дополнительных льгот и гарантий либо пересмотрев систему премирования и сделав ее более гибкой.

Важность финансового фактора для менеджера среднего звена часто зависит от того, сколько компания готова ему платить, а также от того, на какой из ступеней карьеры он находится. Не секрет, что на начальных уровнях неудовлетворенность оплатой труда может сыграть решающую роль при принятии решения о смене места работы.

К сожалению, случаи, когда средством для повышения заработной платы является заявление об уходе, в наше время не редкость. Не случайно, согласно проведенным исследованиям, человек, меняющий рабочее место раз в 2–3 года, находится в более выигрышном финансовом положении по сравнению с теми, кто поднимается по карьерной лестнице в одной компании.

В подобной ситуации высшее руководство принимает решение в зависимости от ценности работы данного сотрудника для компании и может либо отпустить его, руководствуясь принципом «незаменимых людей нет», либо пойти навстречу требованиям менеджера. Но какое бы из этих решений не было принято, проблема исчезнет лишь на короткое время. Поиск нового специалиста может потребовать немалых временных и финансовых ресурсов, и нельзя гарантировать, что новый работник рано или поздно не придет к руководству с аналогичными требованиями. В свою очередь, вариант повышения уровня заработной платы согласно пожеланиям ценного специалиста может, во-первых, поставить компанию в ситуацию зависимости, а во-вторых, продемонстрирует остальным сотрудникам рычаги воздействия на руководство.

Поэтому очень важно наличие в компании тщательно продуманной, сбалансированной схемы оплаты труда, завязанной на перспективах развития сотрудника и планировании его карьеры в компании .

И все же, как показывает практика, финансовый фактор не является краеугольным камнем мотивации менеджеров. Сомнительно, что специалиста действительно высокого класса можно удержать в компании исключительно путем регулярного повышения оплаты труда.

Найти оптимальное решение проблемы мотивации менеджеров среднего звена достаточно сложно, но обязательно следует учитывать, что ее принципы не должны быть одинаковыми для всех специалистов этого уровня. Индивидуальный подход всегда имеет неоспоримое преимущество при формировании системы мотивации. Да и прослойка среднего менеджмента в украинских компаниях пока не настолько велика, чтобы индивидуальный подход стал обременительным для компании в каком-то отношении.

Оценив реальные знания и способности сотрудника, а также его потенциал, руководство может составить карту личных мотиваторов каждого работника этого звена и в дальнейшем оперировать полученными сведениями в интересах компании.

Демонстрация прозрачности развития карьеры еще на начальном этапе работы в компании является залогом лояльности специалиста по отношению к работодателю. Менеджер должен четко понимать, что именно ожидает от него компания, какие результаты он должен продемонстрировать, и знать, что его труд будет оценен по достоинству. Удерживать в компании эффективных, целеустремленных, лояльных специалистов посредством создания программ их профессионального и карьерного роста, прозрачности стратегических планов и постановки интересных задач не только возможно, но и необходимо.

При создании мотивационных программ необходимо учитывать индивидуальные особенности личности специалистов.

Так, есть менеджеры, для которых в работе важны постоянная динамика и перемены. Они обладают высоким уровнем стрессоустойчивости, быстро загораются новой идеей и на пути к достижению цели демонстрируют настойчивость и упорство. Их мотивирует получение новой задачи, позволяющей реализовать себя, дать выход амбициям, а также карьерный рост и присвоение определенного статуса в компании. Наличие таких специалистов особенно важно в период бурного развития, захвата новых сегментов рынка.

В период поступательного развития незаменимы люди иного психотипа. Уравновешенные, анализирующие ситуацию и принимающие только взвешенные, тщательно продуманные решения, они эффективно поддерживают бизнес. Эти работники готовы вносить личный вклад в развитие компании, но предпочитают делать это в своем ритме, согласно внутренним ценностям и установкам. Таких менеджеров редко мотивирует карьерный рост и блестящие перспективы, им важнее ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне, а также эмоциональный комфорт. Возможность поступательно строить карьеру, развиваться в различных направлениях (построение карьерной решетки), гибкий график работы, социальная защищенность посредством необходимых составляющих соцпакета - вот их основные мотиваторы.

Возможности роста - горизонтального или вертикального, которые компания может предложить сотруднику, зависят от должности специалиста, его личностных качеств и стремлений, а также периода развития компании. Очень важно соблюсти баланс всех этих факторов и предложить менеджеру именно ту мотивационную программу, которая обеспечит максимальную эффективность его работы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Управление (Peter F. Drucker) - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.

Эффективность и качество работы персонала компании во многом определяются качеством управления на уровне линейного менеджмента. Как можно его повысить в наших условиях - повседневной текучести и недостатка квалифицированных менеджеров?

Для решения этой задачи мы предложили такой алгоритм исследования:

Анкетирование менеджеров среднего звена предприятия.

Анализ их ежедневных задач.

Структурный анализ видов ответственности менеджеров и показателей эффективности их работы.

Сначала мы разработали опросник для менеджеров среднего звена, в котором они должны были описать различные аспекты своей управленческой деятельности:

ежедневные, периодические и разовые задачи, выполняемые в рамках конкретной должности;

приоритетные цели предприятия, подразделения и должности;

границы и основные типы ответственности;

показатели эффективности работы в должности.

Особенность этих опросников состояла в том, что в них отсутствовали наборы готовых вариантов ответов, характерные для социологических анкет: основные задачи, зоны ответственности, показатели эффективности и прочие аспекты деятельности описывались в свободной форме. Единственное требование - выбор наиболее значимых характеристик.

Анализ управленческой производственной деятельности позволил выявить наиболее значимые, с точки зрения руководителей предприятия, задачи, типы ответственности, типы эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с приоритетными целями подразделения и предприятия в целом. Важно, что методика проявила субъективное восприятие плановых функций управления менеджерами среднего звена и степень их реализации в повседневной деятельности. Это помогло оценить, насколько успешно реализуется разработанная топ-менеджерами и собственниками стратегия развития компании.

Приведем пример анализа ежедневных задач менеджеров среднего звена конкретного предприятия. В опросе приняли участие 54 руководителя; они выступили экспертами своих должностей. В общей сложности было получено 150 ответов.

Ответы экспертов на вопросы: «Какие задачи вы решаете в своей должности ежедневно (периодически, от случая к случаю)?» были условно разделены на 10 групп (не вошедшие ни в одну из них ответы собраны отдельно - в 11-й). Отнесение каждого ответа к той или иной группе проводилось с учетом должности эксперта. Например, для начальника отдела по работе с персоналом задача «расстановка и комплектование кадров» - это «ежедневная организационная работа», а для начальника лаборатории - «работа, относящаяся к кадровым вопросам». В таблице 1 представлены варианты полученных ответов.

Табл. 1. Возможные варианты ответов на вопросы анкеты

№	Эксперт	Ежедневная задача
1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
	Эксперт 1	Принятие решений по форме и срокам оплаты рассматриваемых договоров
	Эксперт 2	Формирование достоверной и полной информации о деятельности Общества, его имуществе и обязательствах для предоставления руководителю и собственникам, а также инвесторам, кредиторам и другим пользователям
	Эксперт 3	Принятие решений по вопросам взаимоотношений с поставщиками предприятия
2. Аналитическая работа
3. Контроль подчиненных
4. Другое

Данные по каждой группе ответов были сведены в итоговую таблицу 2 , что позволило проанализировать, как часто менеджеры выполняют конкретные задачи по каждому из направлений работы.

Табл. 2. Общие итоги по группам ответов

№ п/п	Виды ежедневных задач	Количество упоминаний	% от общего числа
	Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность
	Аналитическая работа
	Контроль за подчиненными
	Координация работ
	Работа с почтой
	Безопасность работ
	Выдача заданий
	Контроль за расходом лимитов ресурсов
	Кадровые вопросы
	Работа в нештатных ситуациях
	Прочие задачи

Для большей наглядности полученная информация представлена в графической форме (рисунок ), где показан вклад каждого отдельного фактора в общий итог (диаграмма и кумулятивная кривая). Таким образом, по мнению опрошенных нами экспертов, их ежедневная деятельность на 80% состоит из следующих задач:

организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность;

аналитическая работа;

контроль подчиненных;

координация работ.

Диаграмма Парето для видов ежедневных задач

То есть закономерность распределения времени, которое отводится на различные виды управленческой деятельности, подчиняется правилу Парето (в соответствии с ним 20% составляющих обеспечивают 80% результата). Этот вывод был проверен с помощью контент-анализа.

Контент-анализ - метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.).

Анализ проводился по следующим функциям управления (в скобках указаны контент-признаки):

планирование (планирование, разработка планов, определение необходимых ресурсов, информация и т. д.);

организация (обеспечение, снабжение, доставка, предоставление и т. д.);

мотивация (мотивация, стимул, поощрение, квалификация и т. д.);

контроль (контроль, оценка, коррекция и т. д.);

координация (координация, бесперебойность, совещания, собрания, технические средства связи, консультации, планерки, рекомендации, согласования и т. д.).

Результаты анализа - в каком объеме в ежедневных задачах менеджеров среднего звена реализуются различные функции управления - представлены в таблице 3 . (Необходимо учитывать, что итоговые выводы контент-анализа показывают укрупненные тенденции в реализации функций управления, поскольку отсутствовал этап операционного определения каждого понятия.)

Табл. 3. Объем реализации различных функций управления в ежедневных задачах менеджеров среднего звена

Очевидно, что наиболее полно и в ежедневных задачах, и в работах в соответствии с целями подразделения реализуются функции контроля и организации . Функция координация четче представлена в ежедневных задачах, а вот планированию реально отведена совсем незначительная роль. Очень слабо представлены функции координация и планирование на уровне реализации целей подразделения (на уровне реализации целей компании они вообще практически отсутствуют), что говорит о преобладании оперативного руководства и слабости стратегического планирования, либо отсутствии эффективных механизмов трансляции общекорпоративных целей на уровень исполнителей.

Практически не удалось выявить связь реально выполняемых задач с функцией мотивации, что является тревожным сигналом. Управление людьми руководители среднего звена этой компании не воспринимают как свои непосредственные задачи, а значит, в основном они ориентированы на применение административных методов воздействия. Тот факт, что в ежедневных задачах наиболее явно представлены функции контроля и организации, позволяет предположить: на предприятии реализуется стратегия устойчивости (сохранения завоеванных позиций).

Расхождение между «заявленными» и «реализуемыми» задачами должно стать предметом серьезного рассмотрения для руководителей предприятия. Поскольку процесс управления осуществляется реальными людьми, зазор между тем, что человек «знает» и «реализует» на практике помогает понять, в каком направлении фактически движется организация . С точки зрения управления персоналом эти данные также являются прекрасной возможностью организовать канал обратной связи.

Следует учесть, что, отвечая на вопрос о своей ответственности, эксперты описывали ее границы и перед руководством, и перед сотрудниками. В то же время, отвечая на вопрос о том, по каким параметрам оценивается эффективность их работы, руководители среднего звена имели в виду только те требования, которые выдвигаются к ним руководителями. Таким образом, разница между оценкой ответственности и оценкой эффективности демонстрирует зазор между тем, «за что реально отвечаю» и «по каким показателям отчитываюсь».

В обоих случаях на первые места эксперты поставили следующие показатели:

качество;

своевременность выполнения работы;

выполнение производственного плана и производственных заданий в полном объеме.

Причем удельный вес этих показателей в общей сумме всех значимых показателей составил 50% (общее количество показателей - 10). Это значит, что все руководители признают и поддерживают принцип: «Качество работы и план - это главное», то есть действуют в соответствии с миссией этого предприятия.

Если бы все эти показатели при реализации ежедневных задач признавались экспертами как приоритетные сферы собственной ответственности и критерии оценки эффективности, можно было бы говорить о том, что ответственность и эффективность в этой организации являются плановыми показателями. В реальности эти показатели признавались таковыми только для группы задач, связанных с организацией производственного процесса, - текущей производственной деятельностью.

Особое беспокойство должен вызывать показатель «качество». Он полностью отсутствует в описаниях ежедневных задач, но при этом оценивается как значимый признак на уровне целей и как чрезвычайно значимый признак при оценке ответственности и эффективности. В результате ответственность за качество проявляется только на этапе реализации работы, но отсутствует на этапе планирования , когда распределяются ресурсы. Это значит, что руководители принимают на себя ответственность за то, чтобы не отклоняться от заданного уровня качества, но не за его улучшение.

Для того чтобы качество продукции/ услуг стало идеологией предприятия, работники должны быть «одержимы» им, этот показатель необходимо учитывать на всех этапах, в том числе и планирования работ. Обеспечить высокое качество результатов можно только в том случае, если качество - приоритетный критерий, и на него ориентирован («настроен») весь производственный цикл, в том числе и этап подготовки производства.

Мы не выясняли специально, почему возник этот вопрос. Возможно, с самого начала что-то мешало организовать процесс планирования с ориентацией на качество: нерегулярные поставки, некачественные исходные материалы и т. д. Или сотрудники не были мотивированы сделать качество приоритетом своей деятельности - на предприятии не сформирована соответствующая идеология. Возможно, углубленное исследование помогло бы выявить, на каком этапе блокируется реализация идеологических принципов.

Анализ полученных данных позволяет утверждать, что предприятие пока еще далеко от реализации своего базового принципа - «обеспечение высокого уровня качества продукции и услуг». Декларации на уровне официальной корпоративной идеологии не стали руководящим принципом организации деятельности для менеджмента среднего звена - тех работников, которые и должны обеспечить претворение в жизнь стратегических планов предприятия.

Предложенный нами алгоритм дает возможность не только оценивать качество управления на уровне линейного менеджмента, но и выявлять недоработки в реализации корпоративной идеологии. Однако, приступая к разработке корректирующих мероприятий, следует помнить, что реальное изменение корпоративной идеологии (и, как следствие, производственного поведения работников) - это сложная задача, которой руководители предприятия должны заниматься ежедневно.

Разработка правил поведения и корпоративного кодекса - только первый шаг в формализации идеологических принципов. Он необходим, но гораздо важнее, чтобы члены коллектива их приняли и на деле перестроили свое поведение. Причем начинать эти изменения следует именно с управленческого звена. То, как организована ежедневная деятельность и в соответствии с какими критериями оценивается ее успешность, задает для подчиненных явные ценностные ориентиры: как надо работать в нашей организации . И образцами нового поведения являются именно менеджеры. Если их реальное повседневное поведение будет соответствовать тому, что сформулировано в руководящих принципах корпоративной идеологии - она будет работать, реально преобразуя деятельность организации.

При разработке новой корпоративной идеологии необходимо также обратить внимание на то, что новые идеологические принципы не должны противоречить существующим ценностным ориентациям работников. Кроме того, очень важно наладить постоянную коммуникацию с руководителями среднего звена: проводить опросы, обсуждения, дискуссии, выяснять их мнение по актуальным проблемам. Конечно, на это никогда не хватает времени, но именно уважение к экспертному мнению управленцев поможет им поверить в серьезность и реальность проводимых перемен, а значит - и стать ролевыми моделями новой идеологии.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала