Оценка эффективности стимулирования персонала. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала Критериями оценки эффективности системы стимулирования труда являются

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Таблица 1.1. Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально-стоимостной анализ
Экспертно-аналитический метод
Оценка качественного состава кадров

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своегофункционального назначения. Для этого выявляется: соответствиеустановленных показателей премирования к задаче предприятия;обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишкомнизкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) [ 37, с.319]:

А э = Э д - П(1)

Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Э д = Э н = У д - У б (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместес приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы стимулирования;
- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
Каждый показатель должен быть измеримым.
Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

Общие положения.
Порядок установления стимулирующих выплат.
Порядок лишения стимулирующих выплат.
Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Ключевые слова

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ / ОЦЕНКА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ / АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ / НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / INCENTIVE SYSTEM / PERFORMANCE INDICATORS / ASSESSMENT OF INCENTIVES / REMUNERATION / EFFECTIVENESS OF INCENTIVES / ANALYSIS OF INCENTIVES / OIL AND GAS COMPANIES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования . При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования . При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования . Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью SWOT-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования , такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования , в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения KPI по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования , в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий . Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.

Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»

ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

2015 ЭКОНОМИКА Вып. 4(27)

УДК 001.891:331.215.3 ББК 65.245в7

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

A.B. Модорский, начальник отдела организации труда и заработной платы ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»

Электронный адрес: [email protected],

ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», 614000, г. Пермь, ул. Ленина, 62

Г.Г. Модорская, канд. экон. наук, доцент

Электронный адрес: [email protected]

Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15

Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования. При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования. При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования. Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью 8\¥ОТ-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования, такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования, в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения КР1 по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования, в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий. Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.

Ключевые слова: система стимулирования, показатели эффективности, оценка стимулирования, оплата труда, эффективность стимулирования, анализ стимулирования, нефтегазодобывающие предприятия.

Осложнение внешнеэкономической ситуации, в том числе введение санкций со стороны США и Евросоюза по отношению к России , понижение кредитного рейтинга государства и ряда крупнейших отечественных компаний ведущими мировыми рейтинговыми агентствами ведет к увеличению стоимости привлечения внешних заемных ресурсов и в целом негативно влияет на капитализацию компаний, что подтверждается падением стоимости акций основных отечественных компаний, представляющих ТЭК . Это, в свою очередь, заставляет отечественные компании изыскивать внутренние резервы для развития. Одним из возможных путей формирования таких резервов является сокращение затрат на персонал. Одновременно с этим снижение уровня заработной платы может привести к возникновению социаль-

ной напряженности в коллективе. Поэтому компаниям целесообразно, не снижая заработную плату, сформировать или совершенствовать существующую систему стимулирования работников так, чтобы она позволила повысить производительность труда при тех же затратах на персонал.

Чтобы выстроить качественную программу совершенствования системы стимулирования особенно важно правильно определить основные элементы системы, которые в настоящее время функционируют недостаточно эффективно. Что же следует понимать под эффективностью? С точки зрения ряда американских ученых, эффективность -мера затрат на достижение поставленных целей . Отечественный академик Л.И. Абакин под эффективностью понимает отношение результата производства (продукта) к произведенным на его

достижение затратам . Современный экономический словарь определяет термин «эффективность» как относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение .

Учитывая подходы к определению термина «эффективность», определим трактовку термина «эффективность системы стимулирования». Под эффективностью системы стимулирования будем понимать максимизацию производительности труда при оптимизации расходов на систему стимулирования работников.

Обозначив теоретические подходы к трактовке термина «эффективность», перейдем к изло-

жению четырехступенчатой методики, предлагаемой для проведения оценки эффективности системы стимулирования (рис. 1):

1. На первой ступени необходимо провести социологическое исследование с целью анализа динамики удовлетворенности работников системой материального стимулирования.

2. На второй ступени следует изучить мнение экспертного сообщества по поводу эффективности системы стимулирования.

3. На третьей ступени необходимо провести расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (далее - ОЭСС).

4. На четвертой ступени необходимо провести расчет специальных показателей ОЭСС.

Проведение coi исслед циологического ования

Анализ экспертного мнения

Расчет общих показателей ОЭСС

Расчет специаш о: 1ых показателей СС

Рис. 1. Четырехступенчатая методика оценки

Опишем более подробно каждый этап

Первая ступень предполагает проведение социологического исследования работников предприятия с целью определения состояния системы стимулирования. При этом при создании опросного листа необходимо придерживаться следующей логики: опросный лист должен позволить HR-менеджменту компании провести SWOT-анализ системы стимулирования. Таким образом, вопросы для респондентов должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них последовательно отражали следующие направления:

S (strengths) - сильные стороны;

W (weaknesses) - слабые стороны;

О (opportunities) - возможности;

Т (threats) - угрозы .

В качестве примеров вопросов можно указать следующие: «Насколько система стимулирования мотивирует Вас хорошо работать?», «Соответствует ли Ваша заработная плата выполняемым Вами функциям?» и т.д.

В дальнейшем потребуется всесторонний анализ проведенного исследования с целью формирования результатов SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон системы, а также возможностей и угроз.

Вторая ступень предполагает анализ экспертного мнения руководителей предприятия на предмет эффективности системы стимулирования

эффективности системы стимулирования

путем их анкетирования, ее соответствия основным целям и задачам, стоящим перед предприятием. При этом выборка экспертов должна носить достаточный характер, чтобы оставаться репрезентативной. В нее должны быть включены руководители разных уровней управления от топ-менеджмента до линейных руководителей, также немаловажно уделить особое внимание включению в состав экспертного сообщества представителей различных функциональных направлений деятельности. При проведении анализа экспертного мнения существенным является доведение до экспертов результатов первого этапа (социологического опроса) с целью участия экспертного сообщества в его анализе и формировании выводов по его результатам.

Третья ступень заключается в динамическом анализе общих показателей оценки эффективности системы стимулирования.

Исходя из вышеприведенных определений понятия «эффективность» одним из основных методов оценки эффективности системы стимулирования можно считать сопоставление выпущенного объема продукции и затраченного для обеспечения выпуска данного объема продукции фонда заработной платы. Данный показатель в экономической теории называется зарплатоотдачей.

Недостатком анализа эффективности системы стимулирования на основе зарплатоотдачи является тот факт, что рост объемов выпуска может быть связан с затратами не только в области оплаты

труда, но и в сфере расширения производства и др. При этом данный метод может быть использован при анализе системы стимулирования в подразделениях с сопоставимыми технологиями, условиями производства и т.п.

Кроме показателя зарплатоотдачи широкое распространение получил обратный ему показатель - коэффициент зарплатоемкости труда . Зарпла-тоемкость (англ. own-product real wage) - доля реальной заработной платы в цене продукта фирмы, отрасли .

В целом для экономики этот показатель имеет важнейшее значение. С одной стороны, по данным статистики в РФ достаточно высокий уровень зарплатоемкости (в 2010 г. составил 39,5 %,

увеличившись за 10 лет на 16 %), несмотря на высокий уровень зарплатоемкости, который выше, чем во многих развитых странах - Бельгия (38,1 %), Норвегия (37,5 %), Италия (30,9 %) и Испания (37,7 %) , Россия отстает от них по уровню жизни. Это связано с тем, что повышение доли заработных плат не поддерживалось в течение этого периода соответствующим ростом производительности труда.

Также для оценки эффективности системы стимулирования используется ряд других показателей (табл. 1), которые рассчитываются путем деления показателей финансово-хозяйственной деятельности к фонду заработной платы.

Таблица 1

Показатели, используемые при анализе системы стимулирования

№ Описание Формула

П1 Коэффициент отношения чистой прибыли к фонду заработной платы (далее - ФЗП) Чистая прибыль ФЗП

П2 Коэффициент отношения инвестиций к ФЗП Инвестиции ФЗП

ПЗ Доля расходов на оплату труда в себестоимости выпущенной продукции ФЗП Себестоимость вып. продукции

П4 Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП AV-100% ДФЗП

П5 Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП ДЧистая прибыль -100% ДФЗП

П6 Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП ДИнвестиции -100% ДФЗП

На вышеперечисленные показатели влияют конъюнктурные сдвиги, которые могут существенно изменять указанные соотношения безотносительно к изменению эффективности системы стимулирования. Так, например, рост мировых цен на энергоносители приведет к росту показателя зарплатоотдачи на предприятиях топливного комплекса, однако эффективность систем стимулирования на указанных предприятиях в таком случае может не измениться. Еще одним недостатком общих показателей является невозможность их применения к отдельным структурным подразделениям предприятия. Они характеризуют в целом уровень эффективности системы на предприятии, в отрасли, в экономике. При этом существует объективная необходимость контроля эффективности стимулирования работников в каждом подразделении.

Для преодоления недостатков общих показателей предлагается использовать следующую ступень методики.

Четвертая ступень предполагает расчет и анализ специальных показателей ОСС, в том числе интегрального показателя ОСС и показателя корреляционной ОСС.

1. Интегральный показатель ОСС - средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности или key performance indicators (далее - KPI) по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника.

Дадим определение термину КРГ.

Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization .

Key performance indicator is a business metric used to evaluate factors that are crucial to the success of an organization .

Key performance indicators are a vital means by which firms can judge how well they are performing. They allow businesses to identify some of their most important metrics, and provide a standardised way of determining whether or not they are meeting their goals, targets and objectives .

Таким образом, мы видим, что в целом суть трактовки данного термина едина, авторы сходятся во мнении, что KPI - это такой набор показателей, который позволяет определить, насколько достигнуты цели предприятия.

Для решения вопроса о сопоставимости величин оценок KPI между собой предлагается разработать и использовать пять уровней выполнения KPI. Наихудшему уровню «не выполнено» присвоить оценку Оi=l, а наилучшему выполнению KPI «идеально» присвоить оценку <35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:

ИПосс=(£(Ог-^)/(Рг-^Л/), (1)

где V1 - удельный вес показателя с учетом его значимости;

Рг - объем премирования за период в подразделении;

К{ - коэффициент пересчета объема премирования с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников,

q - количество работников в подразделении.

2. Показатель корреляционной ОСС (КПосс) - показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой

выполнения КР1 по подразделению (X = ()1 ■ Уг) за

ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп

работников (у = Рг- К^д) .

КП0СС = (х ■ у - х у)!ах

Если корреляция между объемом премиальных выплат и эффективностью работы подраз-

деления стремится к единице, следовательно, за более эффективный труд работники получают большую премию, в противном случае данный показатель говорит либо об отсутствии взаимосвязи между данными показателями, либо об обратной взаимосвязи между ними.

Апробируем предложенную четырехступенчатую методику оценки эффективности системы стимулирования на примере одного из нефтедобывающих предприятий.

Во-первых, приведем итоги анализа социологического исследования, проведенного во всех структурных подразделениях предприятия методом стандартизированного (формализованного) выборочного анкетирования. В рамках исследования ежегодно проводился опрос боле 20 % работников предприятия, что позволяет говорить о достаточно высокой степени репрезентативности выборки и валидности исследования (рис. 2).

Материальное стимулирование зависит от результатов труда работника?

I полностью зависит частично зависит I скорее не зависит I совсем не зависит I нет ответа

Рис. 2. Результаты социологического опроса

Как видно на рис. 2, доля работников, которые считают, что заработная плата зависит от результатов их труда (частично или полностью), начала сокращаться с 2011 г. - в течение трех лет она уменьшилась на 5 %. Результаты говорят о том, что почти половина работников не считают существующую систему оплаты труда справедливой,

что отрицательно влияет на производительность их труда.

Перейдем к анализу экспертного мнения руководителей предприятия по вопросу оценки эффективности системы стимулирования. Отметим, что выборка экспертов производилась по той же схеме, что и отбор работников для социологического исследования (рис. 3). Влияет ли размер заработной платы на эффективность работы?

Скорее да, чем нет

■ Скорее нет, чем да

■ Затрудняюсь ответить

Рис. 3. Результаты анализа экспертного мнения

Как видно из приведенного рисунка, экспертная оценка влияния размера заработной платы на эффективность работы имеет негативную тенденцию. Так, количество экспертов, считающих, что размер заработной платы влияет на эффективность работы, снизилось с 62,8 % в 2009 г. до 39,4 % в 2013 г. Такая характеристика экспертами скла-

дывающейся ситуации говорит о снижении эффективности системы стимулирования на протяжении последних лет.

Перейдем к следующему этапу и произведем анализ эффективности системы стимулирования, произведя расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (рис. 4).

ДоЬыча/ФЗИ (ТУТ/ тыс. руб.)

Чистая прибыль/ФЗП (раз)

Инеестиции/ФЗП (раз)

Доля расходов на персонал в

производственной

себестоимости (%) -Соотношение между з/п на

предприятии и по сектору

7008_7009 7010 7011_2012_701Я

Рис. 4. Динамика с

Анализ данных, представленных на рис. 4, показывает незначительное снижение показателя зарплатоотдачи на 5,5 % с 7,3 т условного топлива (далее - ТУТ)/тыс. руб. до 6,9 ТУТ/тыс. руб. за последние пять лет. Одновременно с этим происходит рост соотношения между чистой прибылью и фондом заработной платы с 11,2 раз до 20,2 раза, или на 90 % по сравнению с базовым периодом. Все это происходит на фоне изменения курса стоимости барреля нефти на мировых рынках (рис. 5). В целом из рис. 4 и 5 видна существенная корреляция между стоимостью одного барреля нефти на мировых рынках и коэффициентом, отражающим соотношение между чистой прибылью и фондом заработной

показателей эффективности

платы, а также между инвестициями и фондом заработной платы. Несмотря на увеличение объемов инвестирования, а также наращивания соотношения между чистой прибылью предприятия и фондом заработной платы на протяжении последних шести лет существует тенденция к снижению рассчитанного нами соотношения между заработной платой на предприятии и заработной платой по сектору с 1,26 до 1,17 раз, кроме того, доля расходов на персонал в производственной себестоимости за последние несколько лет существенно не менялась и колебалась на уровне 10-11 %. Все это говорит о снижении эффективности системы стимулирования.

Рис. 5. Динамика барреля нефти (brent)

Резюмируя итоги анализа первой части общих показателей оценки системы стимулирования, отметим, что мы не наблюдаем роста основного показателя - зарплатоотдачи, темпы изменения физических объемов производства не опережают темпы роста ФЗП. Принимая во внимание падение

цены одного барреля нефти в конце 2014 г„ хочется предположить, что оно так же, как и ее рост, не отразится на уровне заработной платы работников.

Перейдем к анализу второй части общих показателей, отраженных на рис. 6.

Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП

Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП

Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП

Рис. 6. Общие показатели эффективности

Рис. 6 подтверждает сделанный нами вывод о низкой эффективности системы стимулирования, так как рост инвестиций, вызывающий рост нагрузки на персонал предприятия, не обеспечивается соответствующим ростом заработной платы, что негативно влияет на эффективность стимулирования работников. Кроме того, темпы роста объема производства в физических единицах только без учета инфляционной составляющей равны темпам роста заработной платы. С учетом инфляции темпы роста заработной платы отстают от объема производства.

Перейдем к следующему этапу анализа системы стимулирования, а именно к расчету специальных показателей. В качестве примера используем результаты деятельности шести подразделений:

1. Первая группа - подразделения, курирующие бизнес-процессы (далее - БП), входящие в цепочку добавления потребительной стоимости:

2. Вторая группа - подразделения, курирующие обеспечивающие БП поддержки производства:

Управление охраны труда промышленной и экологической безопасности, далее - УОТ-ПиЭБ;

Управление механоэнергетического и метрологического обеспечения, далее - УМЭМО.

3. Третья группа - подразделения, курирующие обеспечивающие управленческие процессы:

Управление корпоративной безопасности, далее - УКБ.

На рис. 7 представлена динамика премиальных выплат, входящих в состав заработной платы соответствующих подразделений в сравнимых ценах.

УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН

Рис. 7. Динамика объема премирования по подразделениям

На основе анализа премиальных выплат можно сделать вывод о их сравнительном постоянстве для всех подразделений на протяжении пяти лет. Постоянство премиальных выплат должно свидетельствовать о сравнительном постоянстве в выполнении основных показателей деятельности указанных структурных подразделений при соответствии условию постоянства численности подразделений, так как на совокупный объем премирования влияет и численность, и качество выполнения показателей.

Приведем динамику совокупного объема премирования в расчете на одного работника соответствующих подразделений в сравнимых ценах в условных денежных единицах (рис. 8). Выражения заработной платы в условных денежных единицах вызвано необходимостью соблюдения конфиденциальности информации о реальной заработной плате на предприятии. Заработная плата переводится из рублей в условные денежные единицы путем ее деления на коэффициент К.

У(Ш1и:>1,

Рис. 8. Динамика совокупного премирования в расчете на одного человека

В целом мы видим, что на протяжении последних лет численность подразделений существенно не изменялась, поэтому анализ показывает достаточно стабильный уровень премирования, который колеблется на уровне 16-22 ден. ед. на 1 работника в год. Информация, представленная на рис. 8, не позволяет сделать вывод об эффективно-

сти системы стимулирования, так как размер премии может не соответствовать степени выполнения установленных показателей деятельности.

Отразим выполнение основных КР1 одного из подразделений по итогам работы в 2012 и 2013 гг. (рис. 9).

Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. %

Наработка ГНО на отказ. (100 ч.)

Объем добычи углеводородов, млн. т.

Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. °<

Нар аб отка ГНО на отказ, (100 ч.)

Объем добычи углеводородов, млн. т. (*2)

Рис. 9. План/факт выполнение КР1 подразделениями

Анализ информации, отраженной на рис. 9, говорит о том, что в целом К1Ч, поставленные перед подразделениями, выполняются. В ряде случаев практика показывает, что даже незначительные отклонения от поставленных целей в процентном выражении оцениваются акционером как существенные с точки зрения влияния на достижение ос-

новных целей предприятия. Для достижения сопоставимости выполнения показателей осуществим

расчет КР1 = ^ (0; ■ К;) за период с 2008 по

2013 гг. (рис. 10).

УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УЛ УТДН

Рис. 10. Средневзвешенная оценка выполнения КР1

Сравнительный анализ информации, представленной на рис. 9 и 10, позволяет сделать вывод о том, что незначительные в процентном выражении отклонения в 2012 г. по показателям УТДН с точки зрения акционера являются существенными, поэтому средневзвешенная оценка выполнения КР1 УТДН по итогам 2012 г. находится на уровне ниже

среднего, итоги деятельности УТДН в 2013 г. гораздо выше.

Для целей оценки системы стимулирования произведем расчет интегрального показателя по годам в разрезе структурных подразделений (рис. 11).

Рис. 11. Динамика интегрального показателя

Следует принять во внимание уровень оплаты труда для различных категорий работников. Так, в среднем оплата труда работников подразделений, влияющих на цепочку добавления потребительной стоимости и курирующих обеспечивающие БП поддержки производства в среднем на 8,5%

выше, чем оплата труда работников подразделений, курирующих обеспечивающие управленческие процессы. Применим коэффициент перехода для исключения влияния указанного фактора. Окончательная динамика интегрального показателя примет следующий вид (рис. 12).

УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Рис. 12. Динамика интегрального показателя

Фактические значения интегрального показателя по итогам 2013 г. говорят о большей эффективности системы стимулирования для работников, курирующих вопросы управления персоналом, при этом для остальных подразделений система стимулирования имеет меньшую эффективность. Причем лидеры эффективности 2012 г. в 2013 г. стали аутсайдерами и наоборот. Все это говорит о возмож-

Расчет показателя ]

ности развития системы стимулирования на предприятии.

Произведем расчет показателя корреляционной оценки эффективности согласно формуле (2). За X примем средневзвешенную оценку выполнения КР1 по подразделению, а объясняемой 7 будем считать уровень премиальных выплат за соответствующий период в расчете на одного работника (табл. 2).

Таблица 2

"---Показатель - - Рху

Подразделение ---- X Г Х-У

УБ 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75

УКБ 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37

УМЭМО 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70

УОТПиЭБ 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89

УП 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48

УТДН 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17

Показатель корреляционной оценки эффективности заработной платы ни в одном из случаев не равен единице, а в 5 из 6 подразделений ниже 0,5 единиц, поэтому можно отметить, что нет линейной взаимосвязи между эффективностью выполнения КР1 и объемом получаемых премиальных выплат.

Благодаря четырехступенчатой методике анализа системы стимулирования на предприятии был выявлен ряд недостатков в системе стимулирования нефтегазодобывающего предприятия. Своевременное выявление дисбаланса в системе стимулирования позволит предприятиям выбрать механизм его преодоления. Качественная система сти-

мулирования, отвечающая внешним и внутренним вызовам, позволит предприятию интенсивно развиваться в конкурентной среде за счет высокой производительности труда работников, их нацеленности на результат при выполнении должностных обязанностей.

Список литературы

1. Волгин Н.Л. Рынок труда и доходы населения. URL: littp://bibliotekar.ru/rynok-trada- i-dohodyY67.htm (дата обращения: 14.01.2015).

2. Диналшка стоимости барреля нефти.

http://www.fimm.ru/analysis/profile04C 1100008/ (дата обращения: 09.02.2015).

3. Информационное телеграфное агентство России. URL: http://itar-tass.com/infograpliics/79 31 (дата обращения: 09.02.2015).

4. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект^ факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 (21). С. 151- 157.

5. Модорский А.В. Анализ эффективности системы стимулирования в нефтегазодобывающем предприятии // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2014. № 2. С. 63-69.

6. Официальный сайт компании Лукойл. URL: www.lukoil.ru (дата обращения: 09.03.2015).

7. Официальный сайт компании Роснефть. URL: www.rosneft.ru (дата обращения: 10.03.2015).

8. Официальный сайт компании Газпром-нефть. URL: www.gazprom-neft.ru (дата обращения: 08.03.2015).

9. Политическая экономия: учебник для вузов / под ред. В.А. Медведева. М.: Политиздат, 1988. 736 с.

10. Райзберг ПЛ.. Лозовский Д.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

11. Словари и энциклопедии на «Академике». URL: http://dic.academic.ra/dic.nsf/rus_ orthography /24973 (дата обращения: 16.01.2015).

12. Смелик Р.Г. Эффективность труда в условиях государственной монополии // Экономические науки." 2007. № 36. С. 321-324.

13. Ходыревская В.Н. Мотивационная роль заработной платы и ее экономическая эффективность // Вестник Курск, гос. с.-х. академии. Т. 1. 2012. № 1. С. 36-38."

14. Reh, J How an organization defines and measures progress toward its goals. URL: http://mamgement.about.co m/cs/generalmanagement (дата обращения: 06.04.2014).

15. Search Customer Relationship Management. URL: http://searchcrm.techtarget.com/definition /key-performance-indicator (дата обращения: 03.04.2014).

16. Simplv business. URL: http://www.simplybusiness.co.uli/knowledge/articles (дата обращения: 01.04.2014).

Получело: 14.09.2015

1. Volgin V.A Rimok tryda / doxodv naselenva . Available at: littp://bibliotekar.ru/rvrnok-truda-i-doliodv/67.htm (accessed 14.01.2015).

2. Dinámico stoimocti barrela nefti . Available at: http://www. finam. ru/analvsis/profile04C 1100008/ (accessed 09.02.2015).

3. Informatcionnoe telegrafaoe agensh"o Russia Available at: http://itar-tass.coni/infograpliics/7931 (accessed 09.02.2015).

4. Maisak O.S. SWOT-analiz: ob"ekt, faktory, strategii. Problemy poiska cvyazei mezhdy faktoramy . Pri-kaspiiskaiv zhumal: ypravlenie i vtsokie tehnologii , 2013, no. 1 (21), pp. 151-157.

5. Modorskiy A.V. Analyz effektivnosty sis-temy stimulirovania v neftegazodobyvayshem pred-priyatii , Perm University Herald. Economy, 2014, no. 2, pp. 63-69.

6. Ofitcialniy sait kompanii Lukoil . Available at: wwwlukoilru (accessed 09.03.2015).

7. Ofitcialniy sait kompanii Rosneft . Available at www.rosneft.ra (accessed 10.03.2015).

8. Ofitcialniy sait kompanii Gaspromneft . Available at: www.gazprom-neft.ru (accessed 08.03.2015).

9. Politichecksva economía: vchebnik diva wzov . Edit by V.A. Medvedeva. Moscow, Politizdat Publ. 1988. 736 p.

10.Raisberg B.A., Lozovskii I..IL Starodybt-sevaE.B. Sovremnmyi economicheskivslovar . Moscow, INFRA-M Publ., 1999, 479 p.

11. Slovarv i inciklopedyy na academice . Available at: bttp://die.academic.ru/dic.nsf/rus ortho-grapliv/24973 (accessed 16.01.2015).

12. Cmelik R.G. Effectivnost tryda v ycloviax gosydarstvennoy monopolii . Economicheskie nayki , 2007, no. 36, pp. 321-324.

13. Hodyrevskaya V.N. Motivatcionnaya rol zarabotnoi platy i ee economicheskaya effectivnost . Vestnik Kurskou gosydarst\"ennoi c, akademii , 2012, Vol. 1, no. 1, pp. 36-38.

14. Reh J How an organization defines and measures progress toward its goals. Available at: http://management.about.com/cs/generalmanagement

16, Simply business.. Available at: http://www.simplvbusiness.co.uk/knowledge/articles

(accessed 01.04.2014).

(accessed 06.04.2014).

17. S&P snizilo kreditniv reiting Russia Available at: http://lenta.ru/news/2014/04/25/prognoz (accessed 20.01.2015).

15. Search Customer Relationship Management. Available at: http://searchcrm.techtarget.com/de finition/key-performance-indicator (accessed

The date of the manuscript receipt:

EFFECTIVENESS OF THE INCENTIVE SYSTEM: METHODS OF ASSESSMENT

Alexander K Modorskiv, Head of the Department of Organization of Labor and Wages

E-mail: [email protected] LukoH-Perm; 62, Lenina St., Perm, 614000, Russia Galina G. Modorskava, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor E-mail: [email protected] Perm State University; 15, Bukireva St., Perm, 614990, Russia

Keywords: incentive system, performance indicators, assessment of incentives, remuneration, effectiveness of incentives, analysis of incentives, oil and gas companies.

Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:

Модорский А,В., Модорская Г.Г. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). С. 160-169.

Please cite this article in English as:

Modorskiv A.J", Modorskay G.G. Effectiveness of the incentive system: methods of assessment // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). P. 160-169.

Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы не только удовлетворение, но и достойную заработную плату и признание коллег. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Мотивация труда сегодня — одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих — материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются :

заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» - эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов , который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

«Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
«Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
«Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
«Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности — от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25% от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.

К сведению. Одним из наиболее ярких примеров является система поощрения инноваций, реализация которой уже несколько лет успешно проходит в одном из крупнейших банков страны. Суть ее заключается в следующем. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭК рес = ЭК рес ИН – ОТ раб ИН,

где ЭК рес — итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭК рес ИН — экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТ раб ИН — стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Пример 1

Работник Петров разработал следующее предложение: вторые экземпляры счетов-фактур, остающихся на предприятии, не распечатывать, а хранить в электронном виде с электронно-цифровой подписью. Среднее количество таких счетов-фактур на предприятии составляет 10 000 штук в месяц. Стоимость одной пачки бумаги составляет 150 рублей. В одной пачке бумаги содержится 500 листов. Очевидно, что в год на вторые экземпляры счетов-фактур тратится в среднем 20 пачек × 150 руб. × 12 месяцев = 36 000 руб.

За внедрение инициативы в соответствии с нормативными документами предприятия работнику положена премия в размере одного оклада, равного 15 000 руб. Рассчитаем эффективность от стимулирования работника Петрова к написанию инициативы через показатель экономии ресурсов ЭК рес = 36 000 – 15 000 = 21 000 руб.

Ранее уже было отмечено, что все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели — повышение объема прибыли. Основной показатель общей эффективности вложений в стимулирование и управление трудовыми ресурсами (Э) можно определить как отношение прибыли (Пр) к затратам на персонал (З), с помощью которых эта прибыль была получена:

Данный показатель целесообразно использовать на предприятиях любого типа для определения эффективности стимулирования персонала в краткосрочном периоде (от нескольких недель до нескольких месяцев). Особенно ярко он может демонстрировать конкретные краткосрочные мероприятия по материальному или моральному стимулированию: оплату за курсы повышения квалификации, премии, бонусы, повышение уровня заработной платы и др.

Пример 2

Прибыль ООО «Велосипед» по данным II квартала 2010 г. составила 2 млн руб. Затраты предприятия на персонал составили 1,4 млн руб. В III квартале руководство предприятия оплатило дополнительное обучение менеджеров по продажам, стоимость которого составила 500 тыс. руб. При этом по итогам III квартала прибыль за счет продаж велосипедов составила 2,8 млн руб.

Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия во втором квартале: 2 / 1,4 = 1,43.

Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия в III квартале за счет мероприятий по стимулированию трудовых ресурсов, разделив прирост квартальной прибыли на расходы, потраченные на обучение персонала: Э = 0,8 / 0,5 = 1,6.

Таким образом, эффективность работы ООО «Велосипед» в III квартале 2010 г. за счет обучения персонала и, как следствие, увеличения объема продаж значительно выросла. Это значит, что предприятие верно и своевременно затратило ресурсы на стимулирование работников, приведшие к увеличению конечных результатов деятельности предприятия и достижению его целей в краткосрочной перспективе.

До сих пор стимулирование трудовых ресурсов рассматривалось лишь в рамках дополнительных доплат за инновационную деятельность или повышения квалификации персонала (обучения) в интересах предприятия. Теперь же стоит перейти к самому главному материальному фактору — заработной плате.

Наиболее целесообразно проанализовать внедрение в рамках одного предприятия бестарифной системы оплаты труда, по которой работник в течение всей рабочей деятельности может влиять на собственную зарплату на основании различных критериев, прописанных в нормативных документах предприятия.

Бестарифная система платы труда дает работнику наиболее четкое представление, за счет каких факторов его зарплата может увеличиться, а за счет каких — уменьшиться.

Бестарифная система оплаты труда связана с распределением всех работников предприятия по разрядам. В каждом разряде соотношения в оплате труда работников различных категорий не являются фиксированными, а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Подобные «вилки» показывают квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности и реальный вклад в трудовую деятельность предприятия. Устанавливая минимальный уровень заработной платы для каждого разряда, работодатель одновременно предоставляет набор критериев, на основании которых определяется фактический вклад работника в качество результата работы и которые показывают, за какие достижения или упущения заработная плата может увеличиваться или уменьшаться. Каждый критерий представляет собой коэффициент, который при умножении на должностной оклад дает фактическую прибавку или убавку к зарплате. Важно, чтобы при разработке «вилок» на предприятии учитывались лишь те показатели, которые влияют на конечный результат деятельности предприятия и показывают уровень профессиональной подготовки специалиста, а показывающие активность работника в культурно-массовой и общественной жизни предприятия исключались.

Например, к критериям увеличения заработной платы для рабочих 5-го разряда могут относиться следующие:

стаж работы на данном предприятии более 5 лет (0,1);
увеличение норм выработки (0,1);
повышение качества продукции (0,1);
работа сверхурочно, в праздничные и выходные дни (0,2);
наставничество над вновь пришедшими сотрудниками (0,1).

Рассмотрим также критерии уменьшения заработной платы рабочих 5-го разряда:

прогулы (0,15);
нарушение правил техники безопасности (0,1);
нарушение трудовой дисциплины (0,2);
брак в производстве (0,1).

Очевидно, что такая система оплаты труда создает большие возможности для материального стимулирования рабочих, а также позволяет повысить трудовые показатели и заинтересованность работников в результатах труда.

Пример 3

При внедрении на ООО «Бумага» бестарифной системы оплаты труда рабочие цеха по производству бумаги уже в следующем месяце перевыполнили план, составляющий 500 000 руб., на 20%. При этом коэффициент, введенный нормативными документами за перевыполнение плана от 10 до 20%, составляет 0,1 от должностного оклада каждого работника. В цехе по производству бумаги работают пятеро рабочих 2-го разряда с должностными окладами 15 000 руб., четверо рабочих 3-го разряда с окладами 18 000 руб. и начальник цеха 6-го разряда с должностным окладом 25 000 руб.

Рассчитаем базовый фонд оплаты труда рабочих цеха в месяц: ФОТ баз = 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 = 172 000 руб. Фонд оплаты труда с учетом перевыполнения плана в следующий месяц составил: ФОТ факт = 172 000 + 172 000 × 0,1 = 189 200 руб. Фактически в отчетном месяце рабочие цеха произвели продукции на 500 000 × 1,2 = 600 000 руб.

Для получения прибыли необходимо, чтобы темпы роста производительности труда на предприятии опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка рабочих за рассматриваемый нами период охарактеризуем индексом заработной платы: I зп = ФОТ факт / ФОТ баз = 189 200 / 172 000 = 1,1.

Исходя из того, в цехе работает 10 человек, рассчитаем далее главный показатель производительности труда на предприятии — плановую (за предыдущий месяц) и фактическую выработку (за отчетный месяц), разделив объем товарной продукции в стоимостном выражении за соответствующий период на количество рабочих: ПТ баз = ТП баз / ЧР баз = 500 000 / 10 = 50 000 руб. на человека; ПТ факт = ТП факт / ЧР факт = 600 000 / 10 = 60 000 руб. на человека.

Изменение выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда: I пт = ПТ факт / ПТ баз = 60 000 / 50 000 = 1,2.

Для того чтобы оценить, были ли результативными введение бестарифной системы оплаты труда и стимулирование рабочих к перевыполнению плана, рассчитаем показатель — коэффициент опережения, который показывает, опережает ли темп роста производительности труда темп роста заработной платы: К оп = I пт / I зп. = 1,2 / 1,1 = 1,09.

Таким образом, внедрение бестарифной системы оплаты труда на ООО «Бумага» оказалось эффективным: в его результате стимулирование персонала положительно повлияло на показатели объема производства, одновременно увеличив производительность труда.

Еще один эффективный способ стимулирования трудовых ресурсов существует для акционерных обществ. Участие работника в развитии акционерного капитала мотивирует его к активной деятельности: покупая акции, работники становятся заинтересованными в повышении качества, конкурентоспособности продукции на рынке, эффективности работы предприятия и получении более высоких прибылей, размер которых будет напрямую влиять на размер дивидендов держателей акций. По статистике общества, сотрудники которых являются совладельцами предприятия, развиваются в среднесрочном периоде в два раза быстрее, чем их конкуренты, не применяющие такой вид материальной мотивации.

Резюме

Мотивация персонала — это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.

Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
Каждый показатель должен быть измеримым.
Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

Общие положения.
Порядок установления стимулирующих выплат.
Порядок лишения стимулирующих выплат.
Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
Заключительные положения.

где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;

B баллов – максимальное число баллов по подразделению;

К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример.

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.

S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.

S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Успех. Личность. Саморазвитие. Истории успеха. Свой бизнес

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»

Пример 1

Пример 2

Пример 3

Резюме

Модель балльной системы стимулирования персонала

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»

Пример 1

Пример 2

Пример 3

Резюме

Модель балльной системы стимулирования персонала

Похожие материалы: