После того как подписан договор, составлены все технические документы и к строительству или ремонту приступает бригада рабочих, собственно и наступает самое напряженное время для вас. Вы попадаете в бурный океан производственных отношений (точнее — борьбы) между работниками и работодателями. И здесь очень важно вникнуть в психологию противника. Особенно внимательно эту статью советуем прочитать тем, кто планирует нанять бригаду «с улицы»

Отношения «мужик – барин» имеют глубокие многовековые корни. Герой романа «Анна Каренина» Левин, прекраснодушный и умный человек, заботливый и деятельный хозяин, вначале «испытывавший прелесть» от работы и общения с мужиками, через несколько лет «…ясно видел, что то хозяйство, которое он вел," была только жестокая и упорная борьба между им и работниками…. В его интересах было то, чтобы каждый работник сработал как можно больше, при том, чтобы не забывался, чтобы старался не сломать веялки, конных граблей, молотилки, чтоб он обдумывал то, что он делает; работнику же хотелось работать как можно приятнее, с отдыхом, и главное – беззаботна и, забывшись, не размышляя… (далее идет длинный перечень разгильдяйских поступков работников)…. Все это делалось не потому, что кто-нибудь желал зла Левину или его хозяйству; напротив, он знал, что его любили, считали простым барином (что есть высшая похвала); но делалось это только потому, что хотелось весело и беззаботно работать, и интересы им не только чужды и непонятны, но фатально противоположны их самым справедливым интересам».

Многие начинающие работодатели стараются всячески задобрить работников, понравиться им, по-человечески сблизиться с ними. Они угощают их бутербродами и водкой, рассказывают им анекдоты, строят глазки или, наоборот, рассказывают о своих болезнях и неудачах, прибедняются, в общем —давят на жалость, наивно надеясь на то, что если те их полюбят или пожалеют, то будут работать хорошо, «как для себя». Работники, имея большой опыт производственных отношений, изначально имеют перед вами огромное преимущество и не постесняются его реализовать (и материализовать!) сразу, как только обнаружат у хозяина какую-нибудь слабинку — некомпетентность, беспечность, доверчивость, мягкий характер, чрезмерную деликатность (ну неудобно как-то показаться недоверчивым или мелочным!). Сначала идут в ход «забросы» – мелкие нарушения дисциплины или технологии. Если вы не среагировали на это должным образом (не заметили или постеснялись сказать), процессы начинают развиваться в выгодном для рабочих направлении.

Неужели не бывает в природе честных, толковых и добросовестных рабочих?» -спросите Вы. Конечно, бывают, но, попадая в бригаду, они вынуждены подстраиваться под общие задачи коллектива. И в бригадиры такого человека не выберут, т. к. его порядочность будет тормозить работу и мешать реализации основной задачи – поработать поменьше, заработать побольше. Для этой роли объективно больше подходит общительный ловкач и психолог, умеющий и в доверие к хозяевам втереться, и поторговаться, и на рабочих покричать (при вас, для виду). Это реальность, это нужно понимать и учитывать. Да и зачем рабочим стараться, если хозяева сами плохо представляют, чего хотят, или мало интересуются ремонтом, глупы, ленивы и т. п. и вообще не способны оценить качество работы?

Трудный, но надежный способ создать позитивный рабочий настрой и желание сделать что-то хорошо – добиться уважения коллектива. Дешевые трюки вроде выпивки или необоснованных премий тут не помогут, скорее наоборот – сочтут вас пьяницей или дураком (ну разве умный человек будет сорить деньгами?).

Нужно хорошо подготовиться морально, теоретически и материально, отслеживать основные процессы и постоянно контролировать работу, держаться благожелательно, не устраивать скандалы по мелочам, вежливо, но твердо настаивать на устранении дефектов, поощрять хорошую работу и морально, и материально. Держать все под контролем. Практика показывает, что проблемы могут возникать практически на ровном месте.

Постараемся сформулировать основные правила, которые могут вам быть полезны в этой ситуации.

Правило первое.

Детальный договор – залог успеха. Особенно это актуально для тех, кто договаривается непосредственно с бригадой. Учтите, что до подписания договора бригада вынуждена соглашаться на любые, даже кабальные, по их понятиям, условия, чтобы не упустить работу. Поэтому чем больше вам удастся закрепить в договоре информации по объему, срокам и оплате работ, тем лучше. Любая работа, не попавшая в текст договора, скорее всего, будет вызывать споры и требования дополнительной (и немалой!) оплаты. Предварительные устные договоренности забываются или вспоминаются с огромным раздражением. Вот тут бригада и отыграется за все свои уступки, на которые пошла до подписания договора!
ЧТО НАПИСАНО ПЕРОМ – НЕ ВЫРУБИШЬ ТОПОРОМ!

Правило второе

Если есть возможность, возложите переговоры и контроль за выполнением работ на мужчину, даже если он не очень разбирается в строительстве. Но при этом нужно создать видимость компетентности – поменьше говорить, побольше слушать с умным видом. В 90% случаев попыток облапошить хозяев будет меньше.

Правило третье

Старайтесь посещать объект как можно чаще. Рабочие должны чувствовать ваше «неусыпное око». Научитесь пользоваться уровнем и отвесом. Не стесняйтесь замерять вертикали, углы и размеры, а также расход материалов.
Это не мелочность – это элементарный порядок.
БЕЗ ПОСТОЯННОГО КОНТРОЛЯ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ ХАЛТУРИТЬ И – ДАЖЕ ВОРОВАТЬ!

Правило четвертое

Держите дистанцию! Старайтесь общаться в основном с бригадиром, рабочим обычно достаточно общего приветствия и рукопожатия. Держитесь просто, бодро, изначально доброжелательно. Излишняя заносчивость, равно как и заискивание могут осложнить отношения. Не допускайте панибратства ни в отношениях с рабочими, ни с бригадиром. Ни в коем случае не принимайте участие в перекурах или чаепитиях с бригадой, которая у вас работает, не принимайте ни каких угощений или одолжений. Не нужно вести бесед на посторонние темы. Это очень расслабляет и их, и Вас.

Правило пятое

Ни при каких обстоятельствах не позволяйте рабочим пить на объекте, и уж тем более не угощайте их сами. Они не в гостях. В вашей квартире они работают, и это только место работы, а отдыхать и расслабляться они должны в другом месте. Если хотите проявить свою доброту и душевную щедрость — устройте банкет по завершении работ.

Правило шестое

Поспешишь — людей насмешишь. Не надейтесь, что качество результата волнует кого-нибудь кроме вас! Не ленитесь! Вникайте в инструкции и технологии, настаивайте на их точном выполнении. Особенно это касается сроков, установленных для затвердения или высыхания материалов. Даже если на вид бетон затвердел, а грунт подсох, и рабочие торопятся приступить к следующей операции (покраске, например), не идите у них на поводу.
ЧАСТО ИМЕННО МАЛЕНЬКИЕ ОТКЛОНЕНИЯ ОТ ТЕХНОЛОГИИ ВЕДУТ К БОЛЬШИМ НЕПРИЯТНОСТЯМ.

В такой ситуации нужно учитывать три очевидных обстоятельства:
1. Инструкции пишут не дураки.
2. Ваша квартира – не полигон для экспериментов по отработке скоростных технологий.
3. Рабочие торопятся всегда. Время – деньги!

Правило седьмое

Если вам что-то не нравится, не нужно сразу устраивать скандал. Не поддавайтесь на провокации. Остыньте, подумайте, взвесьте обоснованность своих претензий, и только после этого разговаривайте с бригадиром. «Наезжать» время от времени полезно, но только по делу. Лишние конфликты ни к чему хорошему не приведут. Если вы хотите выказать свое недовольство работой бригады, при встрече, вежливо поздоровавшись, не подавайте им, как обычно, руки. Впечатление обычно производит. Можно применять индивидуально.

Правило восьмое

Не спешите соглашаться на какие-либо изменения в проекте. Вначале нужно подумать, все взвесить, посоветоваться с кем-либо. Дело в том, что очень часто хочет внести изменения, так как у него на данный момент отсутствуют специалисты соответствующей квалификации, или при желании уменьшить трудоемкость, а получить те же деньги и т. д. Одним словом, в большинстве случаев он действует в своих интересах, а не в ваших.

Каждый человек может ошибаться, однако, к совершенству надо стремиться всегда. Автор данной статьи рассказывает об основных ошибках людей, которые мешают успешной карьере и портят микроклимат на работе. Проанализировав их, можно избавиться от проблем и продвинуться по карьерной лестнице

Человек – не автомат, и ему свойственно ошибаться как в суждениях, так в поведении и в отношениях с окружающими людьми. Это касается происходящего, как в личной жизни, так и в рабочем коллективе. Правда, люди очень часто оправдывают свои ошибки и промахи различными причинами и обстоятельствами и, со временем, напрочь о них просто забывают.

Ошибки повторяются, у человека вырабатывается стереотип рабочего поведения, и за ним закрепляется своего рода статусный ярлык. Для того чтобы плодотворно работать и комфортно чувствовать себя в офисном пространстве, необходимо запомнить основные правила существования в нем:

1. Если в офисе не установлен дресс-код, старайтесь одеваться на работу с ориентацией на то, как одеваются другие сотрудники.

На деловой ужин нельзя появляться в джинсах и футболках, а на праздники в офисе надевать вечерние наряды. Последний писк моды в каждодневном наряде не обязательно поможет рабочим отношениям. Для женщин в пользовании косметикой на работе важное правило - умеренность.

• Следите за своей речью на работе и не только. Некультурная речь резко уменьшает шансы карьерного роста.

Не употребляйте в речи ругательств - независимо от пола это воспринимается негативно, автоматически снижая профессионализм. Не произносите похабных шуток, желая подчеркнуть свое чувство юмора. Юмор юмору рознь. «Пошляк» - на работе такой статус сменить нелегко.

• Возьмите за правило запоминать имена и отчества коллег по работе.

Не следует обращаться к сотрудникам на «ты», особенно, если вы руководитель. Нужно держаться со всеми ровно, не выражать ни раболепства перед руководителем, ни явного превосходства перед секретарем или техничкой. Не позволяйте в свой адрес проявлений фамильярности от коллег по работе. Соблюдайте субординацию в служебных отношениях.

Интрижки с начальником крайне редко имеют счастливый конец; чаще их следствием является испорченная репутация, смена места работы или поломанная карьера.

• Не слушайте и не распространяйте сплетни.

Чтобы о вас не ходили слухи по рабочему помещению, избегайте поводов для этого: не выставляйте напоказ личные переживания, которые можно истолковать по-разному. Постарайтесь не обсуждать по рабочему телефону с подругами, родителями, второй половиной, на весь офис, проблемы и мнения. Держите при себе ваши взгляды на расовую, национальную принадлежность и религиозные приверженности коллег.

• Надо всегда помнить: вы не золотой царский червонец, чтобы нравиться всем работникам.

Однако своей линии поведения нужно придерживаться, свой взгляд, свою точку зрения нужно отстаивать, имея доказательства правоты. Не нужно разобщать коллектив, создавая неформальные группировки в нем, действующие вразрез общих рабочих интересов. Не меняйте приоритеты в угоду кому бы то ни было - ни из малодушия, ни из благих побуждений.

• Проявляйте инициативу – не ждите, когда вас заметят на работе, поднимут заработную плату, повысят в должности.

При отлично выполненной работе не умаляйте своих заслуг. Скромность – это хорошая черта, но излишнее ее проявление не способствует карьерному росту. Не стесняйтесь комплиментов сослуживцев, не отрицайте, что успешному завершению задания способствовало ваше трудолюбие. Не будьте палочкой-выручалочкой для коллег - не торопитесь выполнять их просьбы по подмене на работе или дополнительной нагрузке. Дружба дружбой, но из-за постоянных поручений и просьб поработать за «того парня» может пострадать качество исполнения собственных служебных обязанностей. Соглашайтесь заменить кого-то, если результат за выполненную работу заметят и оценят.

• Не стремитесь участвовать во всем, не озвучивайте свои суждения в вопросах, которые вас не касаются.

Однако если вы четко и рассудительно можете дать нужный совет, говорите неспешно, без отступлений и лишних подробностей. Не игнорируйте общественную жизнь, не пропускайте общие собрания и рабочие летучки. Не держитесь на них отстранено, не делайте скучающий вид, всегда отключайте телефон.

Не загружайте рабочий компьютер компьютерными играми и не сидите в социальных сетях в рабочее время. Не допускайте таких промахов, как оставление важного документа в ксероксе после копировальных работ. Будьте внимательны при отправке электронной почты: путаница в адресе может иметь самые разные последствия. Возьмите себе за правило перед совершением рабочей рассылки перепроверить адреса.

• Научитесь этикету телефонных разговоров: представляйтесь и называйте цель звонка; при входящих звонках называйтесь своим именем и называйте организацию работы.

Грубость и ерничанье в ответах по телефону неприемлемы.

• Не затягивайте выполнение работы до крайнего срока.

Оставляйте время для внесения правок, сверки данных и времени на сдачу выполненной работы.

• Не опаздывайте на работу, не отпрашивайтесь часто у руководства по надуманным поводам – так легко создастся впечатление вашей незагруженности работой.

Итак, вы обязательно получите приличную должность, хорошую зарплату, если забудете окольные пути к успеху. Работайте!

Как найти общий язык с коллегами в коллективе и правильно общаться

В любом коллективе могут работать люди абсолютно разные. Одни могут быть дружелюбные, другие – злые и завистливые. И очень важным моментом в работе является решение вопроса, как найти общий язык с коллегами. От этого зависит, будете ли вы с радостью бежать на работу или работа будет для вас просто мучением.

В самом начале, когда вы только устроились на работу, конечно же, есть ощущение волнения и страха. Очень важно с самого начала наладить отношения с коллегами по работе, ведь в противном случае на фоне конфликтов можно вообще остаться без работы.

Как правильно общаться в коллективе

С самого начала работы на новом месте не стоит слишком сближаться с коллегами, держите определенную дистанцию. До тех пор, пока вы не поймете, кто кем является в коллективе, что из себя представляет, концентрируйте свое внимание на своих профессиональных качествах, делайте упор именно на них. Если вы будете отлично справляться со своими обязанностями, быстро и правильно все делать, то коллеги обязательно заметят это и будут вас уважать.

Лучше всего участвовать в корпоративных мероприятиях. В расслабленной неформальной обстановке вы сможете узнать много нового о своих коллегах. Но будьте готовы к тому, что оценивать будут и вас тоже. Тот, кто занимал вашу должность раньше, обязательно будет сравниваться с вами, вполне возможно, что тот стереотип отношения, который применялся к тому человеку, перейдет и на вас.

Когда вы уже проработаете некоторое время на фирме, к вам большая часть коллег станет относиться положительно, ведь вы хорошо работаете и не конфликтуете с коллегами. Теперь можно найти в коллективе друзей по интересам. Если вы сработаетесь с коллегами по работе, то вы надолго задержитесь на новом месте, и с удовольствием будете ходить на работу.

Попадая в новый коллектив, каждый человек сначала чувствует себя не особо уверенно и уютно. Ведь все вокруг новые, малознакомые, неизвестно, какой у них характер, как они воспримут вас. И очень важно знать, как найти общий язык с коллективом. Ведь тогда будет интересно ходить на работу. Страхи в первые дни работы понятны. Ведь вы не хотите показаться занудой, но не знаете, как показать всем, какие вы прекрасные на самом деле.

Для того, чтобы понравиться окружающим, нужно следовать некоторым правилам.

Правила поведения в коллективе

Во-первых, для того, чтобы найти общий язык с коллективом, нужно проявлять умеренное любопытство к профессиональной деятельности ваших коллег. Например, можно спросить какой-то совет, касающийся работы, попросить вам помочь в чем-то. Чаще всего люди любят рассказывать о себе и делиться своими умениями, поучать и делать наставления.

Нужно уметь быть предупредительной, но при этом не услужливой. Не стоит пытаться услужить всем вокруг, чтобы к вам не прониклись неприязнью. Кроме того, будьте любознательной, но при этом не навязчивой. Ведь в том случае, если вы постоянно будете одолевать окружающих одними и теми же вопросами и предложениями, вы быстро надоедите коллективу, вас станут обходить стороной.

Нужно быть доброжелательной, но при этом не фамильярничать. Дайте волю всему своему обаянию, старайтесь почаще улыбаться во время разговора с собеседником.

Помните о том, что понравиться всем просто невозможно. Поэтому не стоит пытаться подстроиться под каждого. Будьте самим собой, не фальшивьте, относитесь ответственно к своей работе, и очень скоро коллектив заметит ваши положительные качества и оценит по достоинству все ваши умения и старания.

Если вы хотите быть на работе успешным, то вам не остается ничего другого, как найти общий язык с коллективом. В противном случае у вас ничего не получится. Работник, не ужившийся в коллективе, очень скоро напишет заявление на увольнение по собственному желанию.

Чтобы к вам относились хорошо в коллективе, можно попытаться наладить отношения с лидером коллектива. Если вам удастся найти общий язык с человеком, который пользуется авторитетом и уважением сего коллектива, то очень скоро все вокруг проникнутся к вам уважением.

Уважайте всех вокруг, каждого человека из коллектива, цените его качества, тогда в ответ вы получите тоже уважение. Во время общения с членами коллектива обязательно используйте такие положительные качества, как доброжелательность и приветливость.

Общение с коллегами - как его выстраивать?

Работа - это второй дом. Если специалист не наладит хорошие отношения в родном офисе или цехе, ему придется жить в напряжении все будние дни. К сожалению, многие люди осознают эту простую истину только после возникновения первых серьезных конфликтов с сослуживцами.

Постарайтесь избежать подобной ошибки. Начните создавать комфортную атмосферу на работе прямо сегодня.

Правило первое : действуйте осознанно, а не по настроению. Составьте для себя перечень универсальных принципов, которыми следует руководствоваться в деловом общении. если вы затрудняетесь вывести их самостоятельно, вот вам минимальный вспомогательный вопросник .

• В каких случаях, по вашему мнению, нужно помогать коллеге?
• Когда следует отвечать на просьбу коллеги отказом?
• Как можно отказать человеку, чтобы при этом не оскорбить его?
• Какие темы неэтично затрагивать в разговорах на вашей работе?
• О чём нельзя шутить с коллегами?
• Когда легкомысленное поведение допустимо, а когда - нет?

Ваши развёрнутые ответы, по сути, и будут опорными принципами. Запишите их и иногда перечитывайте.

Также не поленитесь сделать работу над ошибками: вспомните все неудобные ситуации, в которые вы попадали на работе раньше, подумайте, как вы сумели бы их предотвратить или «разрулить», если бы умели возвращаться в прошлое.

Правило второе : запомните, что вы не в праве кого-либо перевоспитывать. Старайтесь принять коллег такими, какие они есть.

Сколь бы несовершенен ни был тот или иной напарник, он уже представляет собой сложившуюся личность с определенными взглядами и привычками. Любая попытка перевоспитывать взрослого приведет по меньшей мере к затаенной обиде, по большей - к полноценной ссоре.

Правило третье: никакого панибратства.

Соблазн перейти на приятельский стиль общения с коллегами всегда велик, однако поддаваться ему опасно. Принимая роль своего в доску, вы по умолчанию берете на себя массу новых обязательств. Вам придется слишком многое делать «не в службу, а в дружбу» - выполнять чужую работу за просто так, бегать за пирожками, прощать то, что вряд ли простила бы трудовая инспекция…

Особенно осторожно приятельствуйте с руководителями. Не давайте им возможности использовать вас под предлогом взаимовыручки.

Правило четвертое: не выносите сор из собственной избы и не копайтесь в чужом ссоре.

Увы, откровенничая или принимая чужие откровения, вы невольно множите сплетни, а чем меньше сплетен в коллективе, тем он дружнее.

Эта часть сайта посвящена карьере. Здесь публикуются вдумчивые статьи для тех, кто желает успешно продвинуться на работе!

Общение с коллегами: золотые правила общения, возникновение и решение конфликтов

Работа – это место, где человек проводит огромную часть своей жизни. Конфликты не обойдут вас стороной будь вы хоть учителями, хоть плотниками. Одним словом можно завести друзей, а можно и нажить врагов. При этом враг в лице начальства порой наименее страшен, чем враг-сослуживец. Поэтому очень важно, чтобы общение с коллегами приносило положительные эмоции и вам и им.

Первым делом стоит запомнить несколько нерушимых правил поведения на рабочем месте.

1. Хорошее настроение залог легкого общения. Если с утра вы встали не с той ноги, не стоит показывать этого на работе и вымещать плохое настроение на коллегах. Позитивные люди всегда ценятся на вес золота в серых стенах офиса, с ними редко хочется заводить конфликты.

1. Многие люди, не зная, о чем говорить с сослуживцами, начинают сплетничать – это плохое решение. Сплетни зачастую состоят из преувеличений и лжи, что ведет к недоверию среди коллег и негативу. Лучше поинтересуйтесь как продвигаются дела с новым проектом, узнайте не нужна ли помощь, поделитесь своим мнением.

1. Не стремитесь влюбить в себя сразу весь коллектив: нравится каждому невозможно. Просто добросовестно выполняйте свою работу, и люди отметив ваши положительные качества, сами потянутся к вам.

Когда видишь людей каждый день без конфликтов обойтись невозможно, особенно если вас связывают рабочие взаимоотношения. Когда речь заходит о конфликтной ситуации зарождается три последовательных вопроса: как избежать конфликта, как не усугубить ситуацию и как закончить ссору без последствий.

• Ни в коем случае не нужно повышать голос. Еще в детском саду учат, что крики не могут ничего решить, а лишь «подливают масла в огонь». Если эмоции рвутся наружу и их уж никак не сдержать, лучше под каким-либо предлогом покиньте место «битвы» и вернитесь к разговору через некоторое время с холодной головой. Это пойдет на пользу и вам и оппоненту. Лучше всего продолжить беседу в неформальной обстановке, где ничего не будет напоминать о предмете ссоры.
• Выяснять противоречия всегда нужно один на один, без свидетелей и посторонних.
• В любой ситуации нельзя забывать про этикет и переходить на личные оскорбления.

• Вступив в конфликт с коллегой не стоит бежать за помощью к начальству. В такой ситуации для всех вы предстанете как слабый и инфантильный человек, который не может сам справиться с проблемами и прикрывается «родителями».
• При конфликте между коллегами, всегда важно слышать аргументы второй стороны. Возможно вы просто не до поняли друг друга и хотите одного и того же.
• Не нужно рассказывать о конфликте другим сослуживцам и поливать грязью оппонента. Ведь уши есть и у стен.

• Самое главное выслушать коллегу и найти компромисс. В крайнем случае это можно сделать под руководством беспристрастного третьего лица.
• Если вы не сдержались и перешли на личности, то всегда нужно найти в себе силы и извиниться. Объясните свое поведение излишней эмоциональностью.
• После закрытия темы конфликта, никогда больше не возвращайтесь к ней. Вспоминая снова и снова о своих тогдашних аргументах, вы можете вызвать волну агрессии к себе.
• Сконцентрируйтесь на общей цели – движение в одном направлении помогает забыть старые противоречия.

В любом месте (особенно если проводишь в нем много времени) нужен человек, с которым можно отвлечься от насущных вопросов и просто поболтать. Поэтому на работе очень ценится не деловое, а приятельское легкое общение. Здесь важно разделять личные и рабочие отношения, в противном случае вам могут сесть на шею с просьбами о помощи и т.д.

Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.

В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».

И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.

Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

• заставить - заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
• убедить - убедить работника в необходимости изменения.
• привлечение работника к принятию решений - донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.

Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.

Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.

В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.

Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:

для сотрудника:

• Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
• Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
• Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
• Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
• Донести до руководителя свою точку зрения.

для руководителя:

• Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
• Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
• Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.

Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.

Шаг 1. Подготовка сотрудника.

Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:

1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?

Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.

Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.

Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.

• Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
• Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
• Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
• Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
• Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.

Шаг 2. Подготовка руководителя.

Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:

• уметь находить психологический контакт с подчиненными;
• уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
• понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
• знать стандарты и критерии выполнения работы;
• собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.

Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.

С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.

Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.

По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.

С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).

Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.

Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).

Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.

Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.

Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:

1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?

Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.

При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.

Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.

Для того чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:

1. Конкретными - формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми - при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной - техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения - цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными - если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) - цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.

Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.

Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.

Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.

Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).

Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.

Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».

По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.

Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:

• Умение устанавливать психологический контакт
• Владение методами активного слушания
• Планирование и анализ работы
• Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
• Консультирование и развитие подчиненных

Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:

Подготовка руководителя:

• Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
• Знание стандартов и критериев выполнения работы
• Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
• Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника

Подготовка подчиненного:

• Понимание целей работы/задания
• Знание критериев и стандартов исполнения работы
• Знание своих сильных и слабых сторон
• Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры

Процесс проведения:

• Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
• Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам

Достижение согласия относительно содержания работы:

• Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
• Постановка целей работы на будущее
• Определение параметров ожидаемых результатов
• Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем

Контроль

• Установление контрольных сроков
• Установление контрольных показателей
• Выбор формы контроля
• Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.

Шаг 4. Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог с сотрудник оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Приложение 1

Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога

Непоседа Иван

23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.

По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.

-1

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Выставление ежегодных оценок по итогам работы может обернуться головной болью для руководителей. Сам процесс обратной связи и написания отзывов занимает немало времени, особенно когда вы делаете это вдумчиво. А если в команде есть человек, склонный к негативной реакции на любую критику, трудностей только прибавится. Как же подготовиться к общению с человеком, у которого обратная связь вызывает слезы, крик и стремление уйти в глухую оборону?

Общий совет для всех трудные случаев – не упускайте из виду цель. Сосредоточьтесь на всех позитивных причинах, побуждающих вас давать обратную связь. Напоминайте о них себе и сотруднику примерно в таких выражениях: «Я хочу обсудить с вами это, потому что желаю вам добиться максимального успеха в нашей компании» или «Я хочу способствовать вашему росту».

Ким Кастельда, старшая вице-президент софтверной компании Bullhorn, занимается развитием 600 сотрудников, находящихся в разных уголках мира. Она ведет специальный тренинг, обучая умению сообщать другим людям то, чего они не хотят слышать. Те, кто подтверждают свои навыки, получают сертификат. Кроме того, дважды в год Ким проводит опрос, выясняя, какие позитивные и конструктивные замечания получили сотрудники от своего начальства. «Я редко встречала людей, которые не хотят добиться успеха, а обратная связь – существенная часть этого успеха. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были лучшими, поэтому мы контролируем их».

Присмотритесь к себе и приготовьтесь. Начните с самоанализа: как вы реагируете на чужую эмоциональную реакцию? Насколько вы склонны смягчать критику, уходить от прямого столкновения или же, разочаровавшись, отвечать ударом на удар? Кастельда предупреждает: «Нужно продумать, как вести этот разговор. Руководитель должен прийти на него сосредоточенным, подготовленным и организованным». Не надо импровизировать. Вы будете чувствовать себя более уверенно, если сделаете домашнюю работу, пусть ваша оценка основывается на конкретных замечаниях, цифрах и примерах. Не жалейте времени на подготовку продуманного общения.

Сдерживайте сиюминутную реакцию. Как ни готовься, собеседник все же может выразить свои негативные эмоции, но вы отреагируете на них спокойно и эффективно.

Переведите разговор в продуктивное русло. Нужно купировать эмоциональную реакцию, чтобы критика была продуктивной и чтобы вы вместе с собеседником добрались до тех идей и решений, которые впредь гарантируют ему успех. Возможно, понадобится повторная встреча, после того, как ваш собеседник успокоится и соберется с мыслями и вы тоже настроитесь. Работа с эмоциональной реакцией не отменяет все остальные элементы эффективного разговора: объяснения причин этого разговора, ясного описания проблемы, примеров, а также обязанности выслушать собеседника и услышать его и прийти к общему решению о дальнейших действиях.

Что делать, если ваш собеседник плачет

Очень легко почувствовать волнение или разочарование, если собеседник разражается слезами или говорит что-то вроде: «У меня никогда ничего не получается». В таких ситуациях Кастельда советует прежде всего показать, что вы не придираетесь, а напротив хотите помочь – и все же перейти к обсуждению проблемы. «Да, ваш собеседник нуждается в максимально добром и сочувственном обхождении, однако не следует уходить от сути, сообщение есть сообщение. И даже самые неприятные вещи могут быть высказаны спокойным и мягким тоном. Будьте внимательны и деликатны».

И еще несколько советов

Отложите неприятный разговор до конца дня, чтобы потом человек мог сразу пойти домой.

Держите под рукой бумажные платочки. Так вы сможете проявить сочувствие и предоставить собеседнику время, чтобы успокоиться и собраться с духом.

Скажите: «Я вижу, вы расстроены. Я понимаю, как труден для вас этот разговор. Я знаю, что вы стремитесь к успеху, и хочу вам в этом помочь. Вот почему нам нужно обсудить это. Давайте встретимся снова завтра утром, когда вы все обдумаете».

Слезы человека, который обычно не склонен выражать свои эмоции подобным образом, должны вас насторожить: они могут быть сигналом, что произошла ошибка.

Что делать, если ваш собеседник кричит

Общаясь с человеком, склонным к крику и другим проявлениям гнева, вы рискуете испугаться и отступить или разозлиться и заорать в ответ. В книге «Преодолевая “Нет”» Уильям Юри напоминает: «Когда вас атакуют, инстинктивная ответная реакция – тоже атаковать, ответить «на огонь огнем», «угостить их таким же лекарством»… Но обычно такая стратегия приводит к бессмысленной и вредной конфронтации. Вы сами обеспечиваете собеседнику оправдание его неразумного поведения. Он думает: ""Ага, я так и знал, что ты желаешь мне зла. Вот и доказательство""».

Постарайтесь сохранять спокойствие и не поддаваться. Кастельда советует: «Будьте готовы прекратить разговор, если он окажется непродуктивным или непрофессиональным». Вы можете спокойным, нейтральным тоном сказать: «Мне нужно поговорить с вами. Пожалуйста, не так громко». Или еще вариант: «Прошу вас, сделайте глубокий вдох и успокойтесь или нам придется перенести разговор. Это неконструктивно».

И пусть этот сотрудник уверяет, что кричит в порыве искренней страсти. Скажите ему, что уважаете силу его убеждения, но кричать все-таки не надо. Повторите еще раз, что желаете добра и готовы выслушать все, что он хочет сказать – но после того, как он отдышится (можно перенести этот разговор на следующий день) и будет готов к спокойному разговору.

Что делать, если ваш собеседник уходит в оборону

Человек, у которого на все есть объяснение или оправдание, может с ума свести. «Он как Teflon – ни за что не отвечает и всегда перекладывает вину на других», -- объясняет Кастельда. Такой сотрудник способен заявить: «Вы неправильно поняли. Это они все перепутали. Вы ни в чем не разобрались». Такая тактика помогает ему уходить от конструктивного диалога. Кастельда советует прямо уличить такого собеседника в неготовности слушать и потребовать от него внимания. Вы можете сказать, например: «Я считаю, что ответственность лежит на вас. Давайте обсудим, почему вы воспринимаете ситуацию иначе». Или: «Перекладывая вину на других, вы себя выставляете жертвой. Это не поможет вам».

Что делать, если приходится иметь дело с серьезной проблемой

Если такое поведение для вашего сотрудника привычно, нужно напрямую разобраться с этой тенденцией. Вы можете сказать, например: «Каждый раз, когда мы пытаемся обсудить вашу работу, вы обижаетесь (сердитесь или оправдываетесь). Я думаю о ваших же интересах. Как помочь вам принять критику более открыто и конструктивно? Вот что мне нужно от вас в таком разговоре». Разорвите порочный круг, побуждающий вас уклоняться от трудного разговора. Кастельда предупреждает: «Не надо бесконечно откладывать такой разговор или держать все в себе. По мере надобности обеспечивайте подчиненным конструктивную критику. Постепенно проблемы пойдут на спад».

Эмоциональные реакции способны превратить собеседников по разные стороны стола во врагов. Но если вы сделаете упор на добрых намерениях, добросовестно подготовитесь и будете эффективно реагировать на ситуацию, у вас есть шанс оказаться по одну сторону стола с вашим сотрудником и помочь его росту.