KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.). KPI для кадровой службы Kpi для специалиста по оценке персонала

Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника (не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу)?Заранее благодарна. Галина.

Ответ

Ответ на вопрос:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators - КPI), критерии эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

На практике встречают следующие критерии эффективности для работников кадровых служб бюджетных организаций. Например, для начальника отдела кадров:

Критерий 1. Добросовестное выполнение своих должностных обязанностей.
Начальник отдела кадров	1.1. Проявление творческой инициативы и самостоятельности в выполнении функциональных обязанностей.	Наличие плана, статистические данные, справки, подтверждающие выполнение работ.	15	Однократно
	1.2. Осуществление текущего и перспективного планирования деятельности учреждения по своему направлению		10	Ежеквартально
	1.3. Своевременная разработка документов по направлению деятельности, проектов приказов, инструкций.		15	Ежемесячно

	Критерий 2. Эффективное руководство и организация работы по кадровому обеспечению.
	2.1. Соблюдение сроков повышения квалификации педагогическими работниками школы.	Отсутствие замечаний со стороны Департамента культуры города Москвы, надзорных органов в области трудового законодательства, справка о выполнении работ.	5	Ежеквартально
	2.2. Своевременность предоставления запрашиваемой информации		5	Ежемесячно
	2.3. Отсутствие ошибок в кадровых документах		5	Ежемесячно
	2.4.Соблюдение сроков ведения кадровой документации		6	Ежеквартально
	2.5. Подготовка работников к прохождению аттестации		5	Ежемесячно
	2.6. Контроль за исполнением должностных обязанностей сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении		5	Ежемесячно
	2.7. Отсутствие замечаний по итогам проверок школы в области трудового законодательства		5	Однократно
	Критерий 3. Исполнительская дисциплина.
	3.1.Четкое, своевременное выполнение поручений директора школы	Отсутствие замечаний, график дежурств, план мероприятий	10		Ежемесячно
	3.2.Участие в общественно-государственном управлении школой.		4		Ежеквартально
	3.3. Участие в организации и проведении мероприятий, проводимых в учреждении, в том числе во внерабочее время. Дежурство в праздничные дни.		10		Ежеквартально
	3.4 Отсутствие обоснованных обращений граждан по поводу конфликтных ситуаций и уровень решения конфликтных ситуаций		10		Ежеквартально
	3.5. Отсутствие жалоб на начальника отдела со стороны коллег, учащихся		5		Ежеквартально
	3.6. Соблюдение требований законодательства по защите информации и персональных данных работников и обучающихся.		5		Ежемесячно

В отношении специалиста по кадрам бюджетного учреждения :

Специалист по кадрам	К.1. Качественная подготовка и ведение документации по учету кадров		Отсутствие замечаний по ведению установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников	15	Ежемесячно
	К.2. Качественное оформление и ведение личных дел сотрудников		Отсутствие замечаний	10	Ежемесячно
	К.3.Создание банка данных, необходимого для работы и эффективное его использование		Применение ИКТ для создание банка данных	10	Ежемесячно
	К.4. Своевременное и качественное предоставление отчетов		Отсутствие замечаний	10	Ежеквартально
	К.5.Четкое, своевременное выполнение поручений начальника отдела		Отсутствие замечаний	15	Ежеквартально
	К.6. Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам		Наличие изданных приказов	10	Ежемесячно
	К.7. Прием посетителей, содействие оперативности рассмотрения просьб и предложений		Отсутствие замечаний	5	Ежемесячно
	К.8. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям		Справка о выполненной работе	10	Ежеквартально
	К.9. Соблюдение сроков проведения обязательных (периодических) медицинских осмотров сотрудников		Отсутствие замечаний со стороны надзорных органов	10	Ежеквартально
	К.10. Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег		Отсутствие жалоб	5	Ежеквартально
		ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ: до 100 %

Еще один вариант критериев эффективности :

Перечень

критериев и показателей для оценки качества и эффективности труда

специалиста по кадрам образовательного учреждения

Критерии, показатели	Весовой коэффициент	Периодичность оценивания
Критерий 1. Качественные результаты труда
1.1. Надлежащее состояние документации по кадрам	1,0	сентябрь, январь
1.2. Своевременный электронный и другой документооборот	2,0	сентябрь
1.3. Своевременное и правильное оформление трудовых книжек, книги учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, личных дел работников школы	2,0	сентябрь, январь
1.4. Своевременное и качественное представление отчетов	2,0	сентябрь, январь
1.5. Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам	1,0	сентябрь, январь
1.6. Надлежащее состояние договоров с работниками школы	2,0	сентябрь, январь
1.7. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям, и представление их в орган социального обеспечения	1,0	сентябрь, январь
1.8. Количество замечаний по результатам проверок работы специалиста, в сравнении с предыдущим периодом: Замечания отсутствуют		сентябрь
1.9 Высокий уровень этики общения с участниками образовательного процесса	1,0	сентябрь, январь
1.10. Своевременное и правильное ведение алфавитной книги, контроль за состоянием личных дел	2,0	сентябрь, январь
Максимально возможное количество баллов по критерию 1	15,0
Критерий 2. Удовлетворенность участников образовательного процесса результатами труда специалиста
2.1. Отсутствие жалоб на работу специалиста	2,0	сентябрь, январь
2.2. Низкий уровень исполнительской дисциплины	-5,0	сентябрь, январь
Максимально возможное количество баллов по критерию 2	2,0
Максимальное возможное количество баллов по всем критериям	17,0

Еще один вариант: Показатели эффективности деятельности

специалиста по кадрам учреждения культуры

	Наименование показателя	Единица измерения	Шкала оценки (в баллах)	Факт. баллы
1	2	3	4
1.	Полнота выполнения должностных обязанностей	да/нет	0-10
2.	Обеспечение кадрами (не менее 85%)	укомплекто- ванности	0-10
3.	Удельный вес высококвалифицированных работников в общей численности квалифицированных (не менее 29,8)	%	0-20
4.	Своевременность выполнения должностных обязанностей	да/нет	0-20
5.	Повышение квалификации	да/нет	0-20
6.	Освоение и внедрение инновационных методов работы	да/нет	0-20
		Итого:	100

Вариант критериев эффективности, утвержденный нормативно (из Постановления Администрации города Хабаровска от 28.10.2011 N 3574 "О внесении изменений в Положение об оплате труда работников муниципальных бюджетных учреждений, подведомственных управлению социальной работы с населением администрации города Хабаровска, финансируемых за счет собственных доходов городского округа "Город Хабаровск", утвержденное постановлением администрации города Хабаровска от 15.07.2009 N 2473"

Специалист по кадрам
1. Оценка качества выполняемых работ
1.1.	Исполнительская дисциплина:
.	- своевременное и качественное выполнение поручений директора учреждения;	Месячная	5
	- своевременное и качественное представление отчетов, информации		5
1.2.	Качественное ведение документации, использование баз данных, процедур хранения, передачи, обработка информации	Месячная	5
1.3.	Отсутствие обоснованных жалоб со стороны персонала и граждан на работу специалиста по кадрам	Месячная	5
2. Оценка интенсивности и результата работы
2.1.	Проведение качественной работы по подбору персонала	Квартальная	5
2.2.	Внедрение новых форм и методов работы с персоналом	Квартальная	5
2.3.	Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности и не оплачиваемой в порядке совмещения или расширения зоны обслуживания	месячная	5

С учетом специфики деятельности Вашей организации , целей и задач, которые стоят перед кадровым подразделением , Вы можете разработать свои критерии эффективности, в том числе используя приведенные и выше и далее примеры определения показателей эффективности.

Подробнее в материалах Системы (ВИП-версии, при отсутствии доступа к ВИП -версии ссылки не будет работать):

Ответ : Как стимулировать персонал ключевыми показателями эффективности (KPI).

Общие понятия

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators - КPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников. С помощью системы КПЭ контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач.

Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент материального стимулирования сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к заработной плате.

Виды КПЭ

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

КПЭ результата (сколько и какой результат произвел сотрудник, подразделение);
КПЭ затрат (сколько ресурсов было затрачено на получение готовой продукции, услуг);

КПЭ функционирования (показатели выполнения бизнес-процессов (позволяют оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения));
КПЭ производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);
КПЭ эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Каждая организация самостоятельно выбирает, какой тип КПЭ будет использован при оценке деятельности организации, подразделения и конкретных сотрудников.

Примеры КПЭ и система их расчета представлены в таблице.

Правила разработки КПЭ

Для того чтобы система КПЭ была эффективной, необходимо разработать такие ключевые показатели эффективности, которые:

количественно легко измеримы;
привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития организации;
имеют формулу расчета, легкую для понимания сотрудников;

учитывают зону ответственности сотрудника (гарантируют, что именно своим трудом сотрудник управляет процессом реализации плана работ, внешние факторы не мешают и не помогают достичь выполнения показателей);
рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, которые являются достижимыми для сотрудника (достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80%);
учитывают весь набор функциональных обязанностей сотрудника;
рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, на которые сотрудник может влиять на протяжении всего времени своей работы (сотрудник может улучшить результат работы в любой момент);
фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;
сбалансированы друг с другом (один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу);
несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы КПЭ учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два-четыре показателя эффективности для одной должности).

Разработка системы КПЭ

Для разработки системы ключевых показателей эффективности рекомендуется:

определить цели разработки и внедрения системы оплаты труда на основании КПЭ;
определить цели и стратегии деятельности организации;

определить общие ключевые показатели эффективности организации, раздробить их на ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, а затем на ключевые показатели эффективности подразделений;
определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы показателей эффективности, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);
на основании ключевых показателей эффективности подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие ключевые показатели эффективности организации к ключевым показателям эффективности отдельного сотрудника;
определить порядок расчета ключевых показателей эффективности;
зафиксировать правила и нормы системы расчета заработной платы на основании ключевых показателей эффективности в нормативных документах организации (Положении об оплате труда, Положении о премировании и т. д.), согласовать и утвердить их у руководителя организации;
объяснить сотрудникам правила и нормы оценки их труда показателями эффективности, замотивировать сотрудников на получение конкретных результатов работы (выполнение КПЭ).

Пример расчета заработной платы менеджера по продажам организации «Альфа» на основании ключевых показателей эффективности

Для формирования системы оплаты труда менеджера по продажам с учетом выполнения КПЭ был выполнен следующий методический порядок действий:

Определили главную цель организации - повысить выполнение плана продаж в период с 01.01.2012 по 31.12.2012 на 20 процентов.

Определили, что эта цель является главной целью отдела продаж.

Определили, что заработная плата менеджера по продажам должна учитывать достижение поставленных перед ним целей при выполнении текущих задач.

Так как цели менеджера по продажам устанавливает его непосредственный руководитель и закрепляет в плане продаж и плане работ, разработали следующие ключевые показатели эффективности.

КПЭ1 - процент выполнения плана продаж;

КПЭ2 - процент выполнения плана работы.

Установили, что каждый из выбранных КПЭ одинаково влияет на результат работы и что они одинаково будут влиять на переменную часть зарплаты, то есть утвердили что вес (важность) каждого из КПЭ равен 0,5.

Определили значения коэффициентов для каждого КПЭ, которые влияют на размер переменной части заработной платы при разных значениях КПЭ, и смысл его значения. Данные внесли в таблицу.

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50 процентов	0	Недопустимо
Выполнение плана 51-89 процентов	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90-100 процентов	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана более 100 процентов	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120 процентов	1,3	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

Разработали формулу расчета:

Утвердили размер постоянной части заработной платы менеджера по продажам - 15 000 руб.

Выбрали размер планового значения переменной части - 15 000 руб.

Тем самым определили соотношение переменной и постоянной части зарплаты как 50 к 50 процентов.

Определили формулу расчета переменной части заработной платы:

Проверили все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КПЭ.

Вариант 1.

Выполнение плана продаж - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1). Выполнение плана работы - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 процентов и равна 15 000 руб.

ПерЧ = 15 000 руб. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1,5).

Выполнение плана работы - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 процентов.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0,5). Выполнение плана работы - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой заработной платы.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0). Выполнение плана работы - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 процентов.

После проверки всех вариантов расчета заработной платы менеджера по продажам зарплатная схема была согласована и утверждена генеральным директором организации «Альфа». Сотруднику были объяснены правила расчета его переменной части зарплаты, и была проведена беседа для стимулирования сотрудника на достижение конкретного результата - выполнения плана продаж и плана работ.

Плюсы и минусы системы КПЭ

К плюсам системы ключевых показателей эффективности относят следующие факты:

размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ;

за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы КПЭ относят следующие факты:

из-за слишком большого количества КПЭ (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;

слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
реально не достижимые КПЭ демотивируют сотрудников.

Инна Варфоломеева ,

генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к.б.н.

2. Ответ : Как мотивировать сотрудников службы персонала

При разработке показателей эффективности сотрудников службы персонала первостепенно учтите должностные обязанности сотрудника, цели службы персонала , специфику деятельности организации и ее стратегические цели.

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Для каждого специалиста службы персонала разработайте три - пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности.

При этом учтите, что если специалист службы персонала занимается узкой направленностью, например, подбором персонала, то его ключевые показатели должны учитывать только результаты подбора и найма персонала в организации. Если же специалист службы занимается несколькими направлениями параллельно, например, подбор, обучение, адаптация персонала, тогда его ключевые показатели должны давать оценку каждому направлению работы.

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций. В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов организации с их помощью.

Перечень ключевых показателей эффективности для:

специалиста по подбору персонала см. в таблице ;
специалиста по адаптации персонала см. в таблице ;
специалиста по обучению персонала см. в таблице ;
специалиста по оценке персонала см. в таблице ;
специалиста по кадровому резерву см. в таблице ;
специалиста по мотивированию см. в таблице ;
специалиста по корпоративной культуре см. в таблице .

Ключевые показатели эффективности специалиста по мотивации

	Описание	Способ определения
Текучесть среди сотрудников с высоким потенциалом (Т hipo)	Дает оценку общим мотивационным программам, которые действуют в организации, и индивидуальным программам, которые разрабатывают для сотрудников с высоким потенциалом, а также умению специалиста по мотивацию их разрабатывать	Формула для расчета: Т hipo = КУ: ССЧ × 100% КУ - количество уволившихся успешных сотрудников из организации; ССЧ - общая численность HIPO-специалистов в организации в тот же период, в который учитываем увольнения
Показатель эффективности специалиста по мотивации (КPI мотивац)	Показывает качество выполнения плана по удержанию сотрудников с высоким потенциалом, позволяет оценить вклад специалиста по мотивации в этом направлении	Формула для расчета: КPI мотивац = П%: Ф% П% - плановый процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период; Ф% - фактический процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период
Разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников*	Показывает качество системы премирования в организации, за которую отвечает специалист по мотивированию	Для определения КПЭ определяют - получает ли сотрудник, который выполнил план, больший доход, чем сотрудник, который не выполнил план, мотивирует ли разница в доходе эффективных сотрудников
Нацеленность сотрудников организации на результат*	Показывает насколько система мотивации стимулирует сотрудников на реализацию целей организации, умеет ли ответственный сотрудник разрабатывать и внедрять грамотные программы мотивирования, определять их результаты	Для определения КПЭ: находят процент сотрудников, которые выполняют свой индивидуальный план; оценивают достигает ли организация поставленных задач; оценивают качество проверки лояльности и удовлетворенности персонала; оценивают качество составленных индивидуальных мотивационных карт сотрудников, способствуют ли они достижения целей организации
Коэффициент выполнения бюджета на мотивацию (БМ)	Оценивает обоснованность применения дорогих инструментов мотивации и показывает выполнение бюджета на мотивацию персонала. Показывает стремиться или нет специалист по мотивации к экономии денежных средств организации (если это возможно)	Формула для расчета: БМ = ∑ФЗ: ∑ЗЗ × 100% ∑ФЗ - сумма фактических затрат на мотивацию персонала за отчетный период; ∑ЗЗ - сумма запланированных затрат на мотивацию персонала за отчетный период
Выполнение плана работ специалиста по мотивации	Оценивает качество работы специалиста по мотивации по организации и проведению мотивационных мероприятий, показывает выполнен ли план мероприятий по мотивированию	Для определения КПЭ проверяют выполнен ли план мероприятий по мотивированию, соблюдены ли сроки мероприятий и требования к качеству его проведения

Ключевые показатели эффективности специалиста по подбору персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)	Описание	Способ определения
Время, за которое закрыты вакансии (В рв)	Показывает сколько времени тратит специалист службы персонала на поиск одного специалиста. При расчете данного КПЭ учитывают сложность вакансии (по должности, по уникальности сферы деятельности и т. д.)	Формула для расчета: В рв = К д: К зв К д - количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период; К зв - общее количество закрытых вакансий за отчетный период
Качество подбора персонала	Оценивает работу специалиста по подбору персонала по направлениям: анализ резюме; подготовка и проведение собеседования; оценка кандидатов	Для определения КПЭ делают анализ уровня компетенций подобранных сотрудников, учитывают сложность закрытия вакансии (по должности, по уникальности, по методу и источнику поиска), определяют
Количество закрытых вакансий (П зв)	Дает оценку производительности труда специалиста по подбору, помогает оценить нагрузку, эффективность найма, проверить соблюден ли план по закрытию вакансий	Формула для расчета: П зв = К зв: В р × 100% К зв - количество закрытых вакансий за отчетный период; В р - общее количество вакансий, находящихся в работе (поступивших в работу за отчетный период)
Соблюдение бюджета на подбор персонала (ВП)	Показывает процент соблюдения бюджета по подбору персонала, помогает выяснить нет ли лишних расходов или ранее неучтенных в бюджете, помогает ли специалист по подбору сэкономить деньги организации	Формула для расчета: ВП = ∑ ФЗ: ∑ ЗЗ × 100% ∑ ФЗ - сумма фактических затрат на подбор персонала за отчетный период; ∑ ЗЗ - сумма запланированных затрат на подбор персонала за отчетный период
Стоимость подбора сотрудника (СП)	Определяет общие затраты на поиск сотрудников за отчетный период, позволяет сравнить с планом и оценить обоснованность таких затрат	Формула для расчета: СП = ∑ З с: К пр СП - стоимость подбора сотрудника; ∑ З с - общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период; К пр - количество принятых сотрудников за отчетный период
Текучесть персонала на испытательном сроке (Птп)	Показывает качество подбора персонала, которое определяют по количеству сотрудников прошедш

Актуальные кадровые изменения

Проверяющие из ГИТ уже работают по новому регламенту. Узнайте в журнале «Кадровое дело», что за права появились у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки наказать вас больше не смогут.
В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.
Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».
В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.
Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.

HR-аналитика - это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

В HR-практике используются различные группы метрик:

Общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования - метрики HR-эффективности;
метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1.Средний возраст сотрудников.

Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;

Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

2. Сегментация по половому признаку.

Формула расчета:
Х = (Х /С,)*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;

3. Средний стаж работы сотрудников в компании.

Формула расчета:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

Показатели эффективности HR-службы.

6. Выполнение плана HR службы.

Формула:
К=(Зусп: З)*100 %,
где: Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;

Позволяет определить:
1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.

7. Бюджет HR службы и его структура

Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:
ВБ = (Σ ФЗ: Σ ЗЗ) х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.

В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.
ВБ(строка) = Σ ФЗ: Σ ЗЗ х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.

Важные параметры структуры бюджета:
— Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
— Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
— Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
— Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
— Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%) ,
где: Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.

Частные варианты HR-метрики:
1. Текучесть персонала за период.

2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).

Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.

3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.

Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.

4. Текучесть персонала по подразделениям.

По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно - проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.

Показатель позволяет:

Оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
Мотивы ухода сотрудников.

Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

Снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
«синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)

9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

Формула расчета:
Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времени
Т=(Во:Фв)*100 (%) ,
где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);
Фв- Фактический фонд рабочего времени.

Часы отсутствий включают:

Отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
болезни
прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
прогулы
несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам , предусмотренные законодательством:
праздничные и выходные дни,
отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.
командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)
Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Почему показатель важен?
1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

Оперативно управлять численностью персонала;
планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;
диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;
качество менеджмента линейных руководителей.

2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).

10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.

Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.

Примерные статьи расходов:

1. Затраты на увольнение сотрудника (затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие);
2. Затраты на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям);
3. стоимость найма (затраты на поиск, на собеседование, на тестирование и анкетирование, на финальное обсуждение кандидатуры, оформление сотрудника, спецодежду и другие необходимые для работы атрибуты);
5. Затраты на адаптацию сотрудника
6. затраты на обучение (Стоимость презентационных материалов для нового сотрудника, обучение);
7. потери на вхождении в должность (оплата работы сотрудника в период обучения).

Выводы, ранее проводимых исследований:

Высокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма и введения в должность.
Всего 11 % компаний ведут расчеты стоимости замены сотрудников.
Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника.
Косвенные издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены.
Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т.д.

11. Удержание ключевых сотрудников.

Формула:
У = (Кудерж: Кувол.)*100%,
где: Кудерж – количество удержанных сотрудников;
Кувол. – общее количество сотрудников подавших заявивших об увольнении.

Метрики эффективности процесса рекрутинга.

12. Стоимость закрытия вакансии.

Формула:
Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.

Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения.
1. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.
2. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т.п.
3. Телефонная связь, Интернет.
4. Рабочее время рекрутера/HR-менеджера.
5. Организованное рабочее место.
6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.
7. Другие.

Привлечение рекрутингового агенства:
1. Оплата по договору подбора.
2. Рабочее время рекрутера /менеджера по персоналу.
3. Другие.

Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии.

Частные варианты HR-метрики
1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии.
2. Средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.

По данным исследования SuperJob за 2016 год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.

Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%).

В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).

13. Срок закрытия вакансии.

Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Формула:
Взв = Кд: Кзв,
где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.
Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников.

Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.

14. Среднее количество заявок на одну вакансию.

Формула:
З = Кз: Кв,
где: Кз – количество поступивших заявок от соискателей;
Кв – количество вакансий за отчетный период.

Показатель позволяет:
— показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов
— отражает ваш HR-бренд как работодателя.
— большее количество кандидатов позволяет отобрать более качественного соискателя вакансии, но также увеличивает срок и стоимость подбора.
— ценность вашего предложения на рынке труда.

15. Эффективность процесса рекрутинга.

Формула:
Эр =(Ку: Кк)*100%,
где: Ку-количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам - анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.

16. Показатель закрытия вакансий.

Формула:
Пзв = (Кзкр: Вр;)*100%,
где: Кзкр – количество закрытых вакансий за отчетный период
Вр – общее количество открытых вакансий

Это актуальная для больших компаний статья аналитики - нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.

По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.

17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.

Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.

Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.

HR метрики по обучению и оценке персонала

18. Коэффициент развития человеческого капитала.

Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко: С)*100%,
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;

19. Расходы на обучение на одного сотрудника.

Формула:
Ро = (Р: С)*100%
где: Р – Сумма расходов на обучение;
С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2016 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

20. Доля сотрудников получивших повышение.

Формула:
Пс = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников получивших повышение;
С –средняя численность сотрудников.

21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

Формула:
Оз = (Ос: Ср;)*100%
где: Р – сумма расходов на оценку персонала;
С –средняя численность сотрудников.

22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

Формула:
Ос = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию);
С –средняя численность сотрудников.

23. Вовлеченность и удовлетворённость.

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача - найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой - не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Уровень удовлетворенности работой
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников
Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.

Включают следующие категории вопросов:
— условия труда;
— удовлетворенность от текущей работы/должности;
— удовлетворенность руководителем;
— менеджмент компании;
— корпоративная культура;
— карьерное и личностное развитие.

Позволяет:
— разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала,
— разработать планы личностного развития персонала и удержания;
— корректировка Work-Life Balance;
— развитие или корректировка корпоративной культуры.

24. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Расчет индекса приведен в нашей статье « »

25. Кадровый резерв.

Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.

Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий).
Вр = (Рс: В)*100%,
где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;
В –общая численность открытых вакансий, за период/

26. Удовлетворенность работой HR-отдела.

Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
Удовлетворенность службой.
Жалобы сотрудников.
Средний срок реакции на обращение и т.п.

27. Расчет окупаемости HR проектов.

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.

Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент:
ROI = Benefits-Costs: Costs х 100%

Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Индикаторы KPI позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции. С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

В статье рассмотрены вопросы:

Как применять KPI для оценки эффективности работы сотрудников компании и HR-службы в частности;
Каковы особенности применения показателей KPI для директора по персоналу;
Как выбрать KPI для директора по персоналу с учетом тех обязанностей, которые он выполняет в компании.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые индикаторы или показатели эффективности деятельности. С их помощью можно как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Эти индикаторы определяются экспертным советом и утверждаются генеральным директором. Они индивидуальны для каждой должности и зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

В соответствии с теми задачами, которые руководством компании поставлены перед директором по персоналу в этом случае, KPI для той части его деятельности, которая относится к найму и отбору персонала, могут использоваться такие, как:

средний срок заполнения вакантных позиций;
соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
уровень текучести кадров и прочее.

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.

Показатели KPI, характеризующие деятельность по увольнению и выводу персонала на пенсию могут быть такими:

денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
текучесть кадров;
социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

изменение уровня лояльности сотрудников;
удовлетворенности их качеством и условиями труда;
количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
производительность труда работников до и после обучения;
количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

производительность труда;
скорость решения производственных задач;
изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

как реализуются стратегические задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
насколько изменилась рентабельность структурных подразделений;
как изменился уровень лояльности, текучести кадров.

Если вы думаете о разработке показателей эффективности для себя, HR-директора, вам будет полезен такой материал: « ».

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (ВSС), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей - это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех - достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия - достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач - менеджер по подбору персонала.

Наша задача - замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача - избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи - оценки количественных показателей.

Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Свернуть Показать

Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель - открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап - открытие магазинов, - она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

Окладная часть - 50-60% совокупного дохода.
Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40-50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Свернуть Показать

Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
% выполнения Показателя 1 = 87%,
% выполнения Показателя 2 = 67%,
% выполнения Показателя 3 = 60%.
Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Приведем некоторые варианты возможных причин (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Свернуть Показать

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

Профессиональные, трудолюбивые и лояльные к организации сотрудники - то, без чего невозможно развитие бизнеса. А подобрать специалистов, которые соответствовали бы требованиям компании и могли эффективно выполнять свою работу, - задача HR-менеджера. Менеджер по персоналу должен разбираться в людях и быть подкованным в вопросах трудового права и психологии. От уровня компетентности и развитости профессиональных навыков этого специалиста во многом зависит, насколько успешной будет деятельность фирмы.

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Работа HR-менеджера важна для функционирования организации, поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс - сотрудники. Среди задач, которые он выполняет, выделяют подбор персонала, работу с документами, разработку кадровой политики, участие в формировании корпоративной культуры и стратегии управления фирмой. Цель деятельности менеджера по персоналу - создание оптимального по количеству и качеству кадрового состава и поддержание здоровой атмосферы и взаимодействия в коллективе.

Если в компании работает немного людей, управление персоналом доверяют одному менеджеру. В крупных фирмах для оптимизации работы с персоналом создают целый отдел. Каждый из сотрудников отдела выполняет конкретную задачу, связанную с кадровым управлением: один из них может отвечать лишь за поиск новых работников, другой - за профессиональное обучение и т. д. Во главе такого подразделения стоит HR-директор, или директор по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя:

поиск работников, имеющих необходимые профессиональные навыки;
разработка критериев оценки сотрудников;
организация и проведение собеседований, тестов и других мероприятий по отбору наиболее подходящих для каждой должности кандидатов;
обеспечение полной укомплектованности кадрами;
работа по адаптации новых специалистов;
координация взаимодействия новичков с наставниками;
контроль текучести кадров и инициирование изменений, направленных на её снижение;
оформление документов по трудоустройству;
ведение кадрового документооборота, если этим не занимается отдельный специалист.

Как видно из этого перечня, менеджер по работе с персоналом выполняет целый спектр задач, что требует наличия самых разных навыков. В HR-направлении выделяют также ряд более узких специальностей, связанных с управлением сотрудниками или обеспечением их профессионального роста. Ниже приведён список обязанностей, характерных для должности менеджера по подбору персонала.

Работа с внутренними заказчиками - начальниками отделов:

содействие руководству в подготовке заявок на поиск сотрудников, в составлении списка требований и установлении сроков выполнения задач;
переговоры и ведение переписки по кадровым вопросам, информирование о ходе работы по поиску специалистов;
представление кандидатов начальству, организация собеседований.

Важно, чтобы HR-менеджер не просто получал «заказ» на то, какие должности нужно закрыть и сколько работников нанять. Кадровый специалист должен четко понимать, для каких целей необходим сотрудник и какими соответствующими навыками он должен обладать. В любом случае начальники отделов или другие представители руководства должны формулировать задачи, связанные с подбором персонала, максимально конкретно.

Работа с рынком труда:

нахождение кандидатов через сайты по поиску работы, группы в социальных сетях, СМИ и иные каналы;
выбор сообразных ситуации методов поиска кандидатов;
анализ уровня оплаты труда;
изучение рынка труда на предмет количества работников нужного профиля;
доработка заявок на поиск для оптимизации выдвигаемых требований.

Работа с соискателями:

вычитка резюме, первичный отбор по формальным критериям;
общение с кандидатами: переписка, телефонные разговоры, собеседования, а также оценка получаемых сведений;
определение профессиональных и личностных качеств кандидатов (в т. ч. через тестирование);
поддержание имиджа компании в глазах соискателей даже при отказе в трудоустройстве;
информирование об отказе в приёме на работу в устной или письменной форме.

Работа с новыми сотрудниками:

оформление документов;
знакомство с коллективом, адаптация сотрудника.

При составлении должностной инструкции менеджера по персоналу стоит четко обозначить сферу деятельности сотрудника, расписать в подробностях, чего вы ждёте от этого специалиста. Это необходимо для того, чтобы человек ясно понимал своё место в организации и перечень функций, которые за ним закреплены. Проработанные инструкции не позволят пренебречь обязанностями и сослаться на то, что та или иная деятельность находится вне компетенции менеджера.

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Модель DISC базируется на клинических и социологических исследованиях, проведенных в 1920-х годах. Уильям Марстон (он же изобретатель детектора лжи) наблюдал за поведением людей в различных ситуациях, после чего выделил четыре базовых типа. По сути, Марстон применил теорию эмоционального интеллекта.

Чаще всего одна эмоция проявляется у конкретного человека ярче и стабильнее, чем другие. От этой «первичной» эмоции и зависят внешние проявления человека, которые мы можем наблюдать, оценивать и относить к той или иной категории модели DISC. Поскольку основатели юридически не защитили метод, материалы и инструменты стали доступны широкому кругу пользователей. Как их применить на практике, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Единственно верного перечня навыков, необходимых для работы на этой должности, нет. Полномочия, права и обязанности специалиста варьируются в зависимости от того, какие функции он должен исполнять.

1. В фирме, которая часто взаимодействует с зарубежными партнёрами, ему потребуются:

грамотная речь, коммуникабельность, опыт общения;
знание законов в области трудоустройства, касающихся, в частности, иностранных граждан, и прочих официальных документов.

2. Если ставится задача проведения аттестации с целью формирования внутреннего кадрового рынка, он должен:

иметь опыт организации аттестационных мероприятий;
грамотно вести документооборот;
свободно использовать нужное программное обеспечение.

Подводя итог, можно выделить примерный перечень навыков, необходимых менеджеру по персоналу:

знание нормативно-правовых актов, составляющих трудовое законодательство страны;
базовые социологические знания;
опыт в составлении различных документов, необходимых для трудоустройства, умение вести кадровый документооборот, знание установленных законов и правил, связанных с безопасностью труда;
практические навыки в сфере социальной психологии, умение грамотно выстраивать деловую коммуникацию;
грамотная устная и письменная речь;
понимание законов функционирования рынка;
владение арсеналом способов и методов оценки профессиональной компетенции;
умение анализировать резюме соискателей, владение техникой проверки разнообразных навыков в тестовой форме и способность сделать правильные выводы о профпригодности кандидата;
знание основ менеджмента;
умение определить главные направления работы фирмы и сформировать соответствующие принципы взаимодействия с сотрудниками;
наличие управленческих навыков;
способность управлять своим временем.

Работник HR-сферы - многозадачный специалист. В больших организациях работу с обширным штатом обеспечивают целые подразделения, деятельность которых включает в себя поиск кадров, документационное обеспечение, проведение аттестаций, организацию профессионального обучения. Разнообразные функции менеджера по персоналу требуют наличия у работника ряда способностей.

Специалист по управлению персоналом обязан:

уметь устанавливать взаимоотношения с руководством, коллегами и соискателями;
быть коммуникабельным;
знать законодательные нормы;
иметь базовые знания в сфере психологии и социологии;
уметь организовывать работу персонала.

При поиске менеджера по персоналу руководитель организации обращает внимание на образование кандидатов, а также на навыки в области делопроизводства и организации аттестационных мероприятий. В каждой фирме в зависимости от её специфики требования к данному сотруднику будут разными.

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

В профессиональном стандарте закреплён ряд названий должностей, с которыми соотносится определённый круг обязанностей. Каждый руководитель сам решает, каким будет название той или иной должности и её функционал. Но как ориентир стоит использовать профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Наименование функции	Наименования должностей в соответствии с профстандартом специалиста по персоналу	Образование	Опыт работы
Ведение документов по трудоустройству	Специалист по кадровому делопроизводству или по персоналу	Среднее профессиональное образование, а также дополнительное образование	Не обязателен
Поиск специалистов	Специалист или менеджер по подбору персонала
Проведение аттестации и оценка деятельности работников	Специалист или менеджер по оценке и аттестации персонала и другие
Развитие персонала	Специалист, менеджер по развитию персонала или по развитию карьеры
Организация труда и формирование зарплаты	Специалист по нормированию и оплате труда, по организации труда и оплате, по компенсациям и льготам и иные	Высшее образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Не обязателен
Формирование социальной политики компании	Специалист по социальным программам, по работе с представительными органами сотрудников фирм, по корпоративной социальной политике и прочие		Не обязателен
Координация работы внутри отдела	Руководитель или начальник структурного подразделения	Высшее дополнительное образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Не менее пяти лет в управлении
Стратегическое управление кадрами	Вице-президент по управлению персоналом, директор по персоналу или заместитель генерального директора по управлению персоналом		Пять лет руководства в управленческой сфере

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Под профессиональными качествами работника подразумеваются те обобщённые черты, которые необходимы для успешной деятельности в области управления персоналом и выполнения разнообразных должностных обязанностей. Они могут касаться особенностей деятельности, поведения и характера человека.

Организаторские качества предполагают умение найти сотрудников, правильно распределить обязанности и контролировать их выполнение.
Целеустремленность - способность устанавливать цели и выстраивать деятельность по их достижению.
Гибкость - качество, позволяющее корректировать свои действия согласно обстоятельствам.
Компетентность предполагает наличие профессиональных знаний и опыта, которые помогают находить верное решение.
Коммуникабельность необходима для эффективного взаимодействия с окружающими.
Чувство юмора помогает разрядить напряжённую атмосферу, незаменимое качество для работы в коллективе.
Самообладание необходимо менеджеру по персоналу, поскольку ему приходится общаться с большим количеством разных людей.
Беспристрастность даёт возможность поддерживать инициативность в решении задач.
Уверенность в себе необходима для создания имиджа и способствует карьерному росту.
Ассертивность предполагает, что человек может уверенно и открыто высказывать свои суждения и обосновывать их.
Адаптивность позволяет сотруднику реагировать на изменения внешних условий и выстраивать работу в соответствии с ними.
Креативность - качество, которое помогает находить необычные подходы к решению текущих проблем.
Добросовестность и внимательность гарантируют, что сотрудник будет действовать адекватно, основываясь на достоверных сведениях.
Неконфликтность, или социальная терпимость поможет избежать конфликтных ситуаций в ходе общения с коллективом.

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Высшее образование в сфере управления персоналом можно получить:

на факультетах соответствующего направления в университетах и институтах с социально-экономической спецификой (экономические, педагогические, языковые и т. д.).
на факультетах экономики и управления в вузах, занимающихся подготовкой кадров для конкретной промышленной отрасли (строительной, химической, лесозаготовительной и т. д.).

Менеджеров по персоналу готовят и в средних специальных учебных заведениях. Такую профессию можно получить в училище или колледже, при этом упор будет сделан на работу в той или иной сфере. К примеру, специальность может называться «Организация обслуживания в общественном питании».

Можно сказать, что образовательный процесс в этом направлении стандартизирован и регулируется государством, устанавливающим образовательные и профессиональные критерии для данной специальности.

Предполагается, что менеджер по персоналу регулярно участвует в мероприятиях по повышению квалификации. Это необходимо, чтобы эйчар имел чёткое представление о текущей ситуации в профессиональной среде, наращивал объём профессиональных знаний, изучал новые методы и технологии работы. Иногда развитие в рамках профессии позволяет подняться по карьерной лестнице или получить другую специальность, например, менеджера по развитию персонала.

Менеджер по работе с персоналом может повышать квалификацию на семинарах по управленческой деятельности для представителей топ-менеджмента, посещать курсы, работающие по программам MBA (Master of Business Administration – международная программа подготовки высококлассных менеджеров-профессионалов) и мини-MBA. На таких курсах HR-директор занимается развитием разнообразных навыков, среди которых:

стратегия кадрового управления;
составление бюджета в сфере HR;
нормирование труда и установление оптимального размера штата;
разработка эффективной организационной структуры предприятия;
оценка качества работы сотрудников и проведение аттестационных мероприятий;
поиск кандидатов, проведение собеседований, наём новых работников;
адаптация новичков в коллективе;
разработка принципов формирования заработной платы;
деятельность по повышению квалификации персонала;
формирование и поддержание принципов корпоративной культуры.

Выделяют отдельную категорию кадровых менеджеров, которые занимаются в основном обучением и профессиональным ростом сотрудников. Должность в таком случае может называться «тренинг-менеджер». Необходимые для работы в этой сфере навыки эйчары получают на специальных курсах по повышению квалификации. Там используются программы, ориентированные на должностные обязанности узкого специалиста, которые связаны с планированием и реализацией мероприятий по развитию персонала. В то время как HR-директора обычно обучаются в бизнес-школах, знания и навыки менеджера по развитию персонала приобретаются методом прохождения курсов и участия в семинарах.

Поговорим о том, какие обязанности включает должностная инструкция данного специалиста.

Основная обязанность тренинг-менеджера - продумывать и реализовывать образовательные программы, которые помогут сотрудникам работать более эффективно. При выборе курсов стоит обратить внимание на то, какие основные компетенции они развивают. Необходимо, чтобы будущий менеджер по образованию персонала научился:

выяснять, какие сотрудники компании нуждаются в дополнительном образовании;
планировать и проводить образовательные мероприятия;
рассчитывать затраты на организацию тренингов;
формировать группы сотрудников для последующего обучения;
оценивать результативность образовательных программ.

При организации тренингов менеджер занимается также подготовкой методических пособий и материалов, необходимых для мероприятия. Он же изучает рынок образовательных услуг и выбирает подходящие для фирмы программы. Более полный перечень обязанностей менеджера по развитию персонала можно увидеть в должностной инструкции, пример которой можно скачать в конце статьи.

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

Не всегда в компаниях делают правильные выводы относительно эффективности подбора сотрудников. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что оцениваются навыки HR-менеджера, которые напрямую не влияют на результат его работы. Чтобы этого не произошло, в организации должны быть чёткие стандарты и критерии оценки работы кадрового менеджера. В качестве такого показателя часто используют уровень текучести кадров. Однако его применение тоже не всегда оправдано, поскольку на уход сотрудников из организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Далеко не всегда высокий процент увольнений можно вменить в вину рекрутеру. Более корректным критерием можно считать своевременный подбор высокопрофессиональных кадров на освобождающиеся должности. При таком качестве работы бизнес не будет страдать от текучести кадров, что представляется наиболее важным.

Критерий времени помогает руководителям определить, справляется ли менеджер со своей задачей в установленный срок. В корпоративных документах должно быть указано, какой промежуток времени отводится рекрутеру на поиск специалиста того или иного уровня.

Пример

Допустим, установленное время подбора работника на свободную должность составляет от 10 до 14 дней. Если через две недели сотрудник найден, значит, менеджер уложился в срок. В листке оценки HR-специалиста должны быть проставлены баллы за выполнение задачи. Количество баллов зависит от того, какую шкалу оценки выбрал руководитель. Самый простой вариант - единица, если критерий времени соблюдён, и ноль - если нет. Но шкала может быть дифференцированной. К примеру, 0,9 балла ставится в случае нахождения сотрудника за минимальный установленный срок (10 дней). Далее каждый день менеджер будет получать на 0,2 балла меньше: 0,7 за 11 дней; 0, 5 за 12 дней и т. д. Если должность закрыта за две недели, ставится 0,1 балла. Когда верхний предел времени превышен, в лист вносятся отрицательные баллы.

Критерием качества измеряется:

1.Профессионализм в области подбора персонала, которым обладают новые работники. С помощью теста определяется компетенция сотрудника в этой сфере: отличная, хорошая, средняя или плохая.

2.Сложность поиска специалиста: по должности - самые высокие позиции в организации; по уникальности - редкие специалисты; по методу поиска сотрудников - применялся ли простой поиск, Еxecutive или хедхантинг; по источнику - найден ли сотрудник на свободном рынке, внутри самой фирмы или «украден» у конкурентов.

Пример

Поиск административных работников - несложная задача. Баллы в листке оценки менеджера по персоналу могут зависеть от того, каким образом найден сотрудник. Способ поиска должен быть простым, требующим минимальных затрат. Допустим, нахождение администратора через платное размещение вакансий - 0,1 балла, а эффективное использование бесплатных ресурсов - 0,9 балла. Найти менеджера чуть сложнее, при этом баллы также зависят от выбранного метода поиска. Если рекрутер воспользовался профессиональными изданиями - 0,5 балла, а если мониторил форумы - 0,9 балла. Также балл будет выше в зависимости от того, насколько квалификация найденного специалиста соответствует требованиям организации. Самая сложная задача - найти человека на должность директора. Если эйчару помогли в этом сайты hh.ru или superjob.ru, можно поставить 0,5 балла, за Еxecutive - 0,8 и 1 балл - за хедхантинг без участия сторонних кадровиков. Наивысший балл здесь можно поставить сотруднику, который действовал самостоятельно и применил оригинальный способ поиска.

Итак, мы выяснили, что об эффективности работы менеджера по персоналу в определённой мере свидетельствует своевременное закрытие вакансий и низкая текучка кадров. Но оценивать сотрудника лишь по этим критериям нельзя, поскольку можно упустить важнейший фактор, а именно соответствие профессионализма новых сотрудников их должностным обязанностям. Есть ещё несколько моментов, которые стоит учитывать при оценке работы рекрутера: уложился ли он в выделенный на персонал бюджет, придерживался ли установленной политики по подбору кадров, не нарушил ли запреты (например, на наём родственников). Всё это стоит проверять и отмечать результаты в оценочном листе.

Критерий количества необходим, чтобы отследить, выполняет ли менеджер заявленный план по поиску новых работников. Допустим, месячный план предписывает специалисту найти пять рядовых работников и двух управленцев. Если через месяц эти семь сотрудников трудоустроены в организации, можно считать, что задача рекрутера выполнена. За каждого работника, которого он не успел найти, снимается 0,1 балла.

Критерием затрат проверяют, правильно ли HR-менеджер использовал выделенные ему средства:

сколько денег было потрачено на услуги кадровых агентств, и было ли это обосновано реальной необходимостью;
какова зарплата новых сотрудников по сравнению со средней на рынке труда;
проводились ли переговоры с кандидатами, направленные на установление оптимального уровня вознаграждения (если предусмотрена вилка оплаты).

Правильными считаются действия менеджера, позволяющие оставаться в рамках заданного бюджета. О других обязанностях, связанных с бюджетом, можно узнать в должностной инструкции.

Пример

Если все новые сотрудники согласились на заранее предусмотренный уровень заработной платы, значит, расходы соответствуют бюджету. В таком случае работу кадрового менеджера оценивают на 0 баллов. Если же специалист смог сэкономить, он достоин более высокой оценки (например, на 0,2 балла выше за каждые 10 процентов экономии). Когда сотрудники найдены, но бюджет по заработной плате превышен, снимите 0,1 балла.

Случается, что менеджер по персоналу проводит гораздо больше собеседований, чем нанимает сотрудников. Допустим, из десяти кандидатов на рядовые должности, с которыми проходила беседа, работу получили только двое. Остальные восемь встреч не принесли результата, а время было потрачено. Это может быть связано с низким качеством первичного отбора. Такая ситуация свидетельствует о том, что рекрутер не умеет правильно оценивать резюме и проводить интервью по телефону. Необходимо заняться отработкой этих навыков, чтобы отсев неподходящих кандидатов происходил на более ранних этапах и работа эйчара была более эффективной.

Лист для оценки работы менеджера по подбору персонала необходимо правильно оформить.

Основу этого документа составляет перечень требований, которые руководитель предъявляет к сотруднику. Нужно обозначить, каких работников должен находить HR-менеджер, сколько вакансий ему придётся закрывать в течение месяца, какой срок отводится на поиск специалиста того или иного уровня, какие техники и методы рекрутинга нужно будет использовать. То есть необходимо детально описать все основные аспекты, связанные с поиском кадров для компании. По каждому из этих критериев будет оцениваться работа менеджера по персоналу.

Обычно в оценочном листе предусматривается графа «комментарии». Она нужна для того, чтобы уточнить важные детали, не прописанные в критериях. Здесь могут быть отмечены факторы, которые так или иначе сказались на процессе подбора сотрудников независимо от качества работы самого рекрутера. Допустим, если на рынке труда очень мало представителей определённой профессии, это могло помешать эйчару быстро закрыть соответствующую должность. Или менеджер использовал тесты, которые не позволяют объективно оценить кандидатов. Некорректность тестов имеет место быть, если их результаты не соответствуют реальному уровню соискателей (например, результат тестирования нескольких сильных специалистов оценивается как средний).

Также в документе можно указать, к каким выводам вы пришли или какие действия относительно специалиста рекомендуете. Например, отметить, что менеджер по персоналу успешно справился со всеми задачами, и по возможности стоит дать ему премию. В случае выявления проблем с компетенцией в отдельных вопросах разумно отправить сотрудника на курсы повышения квалификации.

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

KPI 1 - показатель, позволяющий понять, насколько быстро менеджер по персоналу находит сотрудника на свободную должность. Бизнес в современных реалиях должен поддерживать определённую динамику развития, и закрывать вакансии необходимо как можно быстрее.

KPI 2 - это оценка количества сотрудников, квалификация и опыт которых соответствует занимаемой должности. Для определения компетенции используются тесты. Необходимо понять, какими знаниями и умениями персонал обладает на самом деле, поэтому не стоит ограничиваться проверкой дипломов. Данный показатель находится в зависимости от внутренних перемещений в организации. Не всегда результат в таком случае получается качественным. В связи с этим на подобные процессы зачастую устанавливаются те или иные ограничения.

KPI 3 - данный критерий призван учитывать недостатки в работе специалистов. Проблемы обнаруживаются в ходе проверок на предприятии. Здесь же оценивается количество штрафов. Лучше всего, когда нет ни того, ни другого.

KPI 4 - показатель эффективности труда, связанный с его оплатой. Речь идёт о том, что средства, потраченные на зарплату сотрудников, должны возвращаться в виде прибыли организации.

KPI 5 - критерий стабильности штата. Здесь оценивается, насколько быстро в компании меняются сотрудники. Это важно, поскольку частые увольнения приводят к необходимости искать и готовить новых специалистов, что может быть связано с серьёзными затратами. Важно вовремя вычислить причины текучести кадров и свести их к минимуму. Для этого могут быть использованы материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, улучшение условий труда, мероприятия по формированию положительной обстановки в коллективе. О том, как внедрить KPI в компании,

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

1. В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя Принцип «золотого стандарта». Речь идёт о знаменитой поговорке «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Менеджер по персоналу компании должен влиться в коллектив и выстроить положительные взаимоотношения с коллегами. Для этого он должен быть общительным, вежливым, относиться к окружающим с уважением, не допускать превышения полномочий.

2. Принцип справедливости. В ходе своей работы HR-менеджеру приходится принимать управленческие решения, связанные с координацией деятельности сотрудников, установлением сроков выполнения задач и т. д. Эти решения должны приниматься объективно, с учётом реальной ситуации, и вся ответственность за них ложится на плечи менеджера. Однако действовать он должен лишь в рамках своих прав и обязанностей, которые заканчиваются там, где начинается сфера ответственности иных специалистов.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Кадровый менеджер должен распределять имеющиеся ресурсы, права и обязанности, руководствуясь рациональной необходимостью. Перераспределение как полномочий, так и преимуществ должно происходить на добровольной основе. Давить на персонал, провоцировать, запугивать сотрудников недопустимо. Особенно важно, чтобы действия самого менеджера, а также его приказы соотносились с корпоративной культурой и принципами, установленными в организации. В своей деятельности HR-специалист должен руководствоваться как законодательными, так и этическими нормами. Непозволительно выходить за рамки установленных полномочий, а также перекладывать на других свои прямые обязанности.

4. Принцип исправления. На деятельность организации оказывает огромное влияние человеческий фактор, а людям свойственно ошибаться. Задача менеджера по персоналу - вовремя замечать допущенные огрехи в работе и исправлять их.

5. Принцип максимума. Работа всей организации, каждого её сотрудника, в том числе и менеджера по персоналу имеет смысл только тогда, когда она способствует развитию фирмы. Обязанности этого специалиста, помимо прочего, включают формирование этических норм внутри коллектива, а также консультирование руководителей подразделений относительно организации работы персонала.

6. Принцип минимума прогресса. Правильные действия кадрового менеджера всегда будут соответствовать установившимся в организации нормам этики. Специалист должен качественно выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, не выходя при этом за рамки своих прав и обязанностей.

7. Принцип терпимости. Для специалиста, работающего с персоналом, важной чертой является умение толерантно относиться к принципам и нормам поведения, которые существуют в отечественных или зарубежных фирмах.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и корпоративное начало - два одинаково важных фактора, которые менеджер сочетает в процессе принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу - тот человек, который должен найти точки соприкосновения интересов организации и её работников. Одна из его задач - информирование персонала о корпоративных ценностях и культивирование их в коллективе. Только тогда возможно процветание компании и одновременное удовлетворение потребностей и желаний сотрудников. Чтобы понять, в какую сторону необходимо двигаться и на какие нужды работников обратить внимание, менеджер должен наладить двустороннюю коммуникацию в формате собраний, встреч и т. д.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. HR-менеджер может проводить собственную политику в сфере регулирования работы персонала, руководствуясь логикой и стараясь избегать противоречий. Ему придётся разъяснять сотрудникам причины своих поступков, и делать это нужно с учётом правил коллективного общения.

10. Недопустимость давления. Менеджер не имеет права оказывать психологическое давление на своих подчинённых. Метод жёстких приказов и ультиматумов недопустим и при общении с кандидатами.

11. Принцип постоянства воздействия. Только постоянная деятельность менеджера по персоналу, направленная на формирование этических норм, может иметь успех. Как противовес этому можно рассматривать насильственное введение тех или иных правил, которое не способствует их принятию коллективом. Вся деятельность персонала должна быть организована в соответствии с разработанной концепцией развития фирмы и работы с сотрудниками. Целью при этом будет максимальная эффективность эксплуатации трудовых ресурсов, профессиональный рост специалистов и закрепление нравственных принципов. В качестве методов кадровый менеджер может использовать собрания или личное взаимодействие с подчинёнными и руководителями.

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Пытаясь как-либо повлиять на сотрудника или изменить мнение клиента, нужно понимать, что собеседник не всегда может быть согласен с предлагаемым решением. В этом смысле менеджеру, работающему с коллекти?

Ответ

Актуальные кадровые изменения

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

2.Планирование бюджета

3. Выявление проблем

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

5. Разработки KPI

Общие статистические данные:

1.Средний возраст сотрудников.

2. Сегментация по половому признаку.

3. Средний стаж работы сотрудников в компании.

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Показатели эффективности HR-службы.

6. Выполнение плана HR службы.

7. Бюджет HR службы и его структура

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.

9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.

11. Удержание ключевых сотрудников.

Метрики эффективности процесса рекрутинга.

12. Стоимость закрытия вакансии.

13. Срок закрытия вакансии.

14. Среднее количество заявок на одну вакансию.

15. Эффективность процесса рекрутинга.

16. Показатель закрытия вакансий.

17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.

HR метрики по обучению и оценке персонала

18. Коэффициент развития человеческого капитала.

19. Расходы на обучение на одного сотрудника.

20. Доля сотрудников получивших повышение.

21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

23. Вовлеченность и удовлетворённость.

24. Лояльность персонала

25. Кадровый резерв.

26. Удовлетворенность работой HR-отдела.

27. Расчет окупаемости HR проектов.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

В статье рассмотрены вопросы:

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня

KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании

KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером

Глаза боятся, а руки делают!

Качество или количество?

Создаем баланс показателей

Определяем периодичность

Рассчитываем бонусы

Почему эта система может не работать?

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Должностные обязанности менеджера по персоналу

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

Похожие материалы: