Итак, вы прошли все стадии assessment, и вам осталось пройти финальное интервью, и именно тут таится самая большая опасность, а может быть и возможность. Ситуационное интервью, или проще кейс-интервью — это обязательная часть при отборе кандидата. Кейс-интервью - предполагает оценку компетенций кандидата на основе анализа и решения кейсов или ситуаций, которые имитируют реальные задачи и проблемы в той сфере, где собирается работать кандидат.

HR менеджеры часто оставляют это задание уже в финале, когда выбор очевиден, и из нескольких кандидатов выбор делают между 2-3. Есть 2 мнения относительно того, на кого рассчитано кейс-интервью, первые говорят, что это для низового звена, вторые утверждают — что это методика применима для руководителей любого звена. Проходя кейс-интервью и участвуя в составлении кейсов — соглашусь с теми, кто утверждает, что кейс -интервью может быть применимо для сотрудников любого уровня . Разница лишь в том, что кейс должен учитывать реальные задачи и огромное количество вводных для, например, топ менеджеров. Итак, меньше лирики — больше фактов.

Цель кейс-интервью:

1. Выявить ваши поведенческие компетенции в реальной ситуации, особенно если у вас нет опыта в той или иной сфере
2. Оценить ваше умение работать с информацией
3. Оценить то, как вы работаете при стрессовой ситуации — давление временем, страх презентации, конкуренты поджимают

Виды кейс-интервью:

1.Групповой кейс – показывает:

• как вы умеете взаимодействовать в команде
• ваши лидерские качества
• подготовка и аргументация в сложной стрессовой ситуации

Здесь оценивается ваше умение работать в команде, гибкость мышление, оперирование аргументами, продвижение своей идеи, конфликтность.

2.Индивидуальный кейс – показывает:

• нестандартность вашего мышления, если это есть
• умение аргументировать свою точку зрения
• ваши действия в случае возникновения подобных ситуаций
• некоторые ваши компетенции
• presentation skills

Плюсы применения методики:

• позволяет понять поведенческие компетенции сотрудника
• позволяет оценить умение работать с информацией, особенно в условиях стресса
• определить кандидата с нестандартным мышлением
• увидеть как кандидат умеет аргументировать свою точку зрения

Минусы:

• если кандидат до этого не решал подобных кейсов и подвержен стрессу — можно сделать неправильные выводы о потенциальном сотруднике
• не всегда кейс может отражать реальную бизнес ситуацию, и кандидат покажет не то, что от него ожидали
• риск социально-ожидаемых ответов от кандидатов
• риск того, что кандидат укажет правильный ответ, но отнюдь это не означает, что он будет действовать также в реальной ситуации

А теперь конкретизирую и опишу пару примеров кейс-интервью для менеджеров.

Вопросы:

1. Вы пришли к клиенту на переговоры. Клиент не берет трубку и не выходит из кабинета — ваши действия?
2. Вы новый руководитель в команде продаж. Ваши сотрудники опытные профессионалы, со своими неформальными отношениями. Ваши первые действия как руководителя?
3. Вы не выполняете план, месяц заканчивается — что вы будите делать?
4. В вашей команде появился неформальный лидер, который настраивает команду против вас- что вы будите делать?
5. Каковы будут 3 ваших первых шага на позиции руководителя?
6. Сотрудник на отдаленной территории, ранее показывающий хорошие результаты — стал худшим в отделе. Что вы будите делать?
7. Опишите себя как руководитель. А теперь расскажите почему именно так?
8. Что важнее в работе менеджера — умение хорошо продавать, мотивировать, управлять? Опишите почему?
9. Опишите клиента, с которым вам удобнее работать. Почему?

Задания:

1. Вы были на аудите и обнаружили, что на территории одного из торговых представителей в нескольких точках есть аутофсток. Каковы будут ваши действия по отношению к этому сотруднику?
2. Вы новый руководитель в команде продаж. Ваши сотрудники опытные профессионалы, со своими неформальными отношениями. Несколько сотрудников хотели также попасть на эту позицию,но выбрали именно вас, и по понятным причинам у них заведомо негативное отношение к вам. Ваши действия?
3. Заканчивается месяц. Вы не выполняете план. Параллельно понимаете, что у вас был запланирован тренинг с командой. Ко всему этому вам приходит новая вводная о том, что скоро меняются цены и вы должны успеть подготовить спецификации для клиентов. Также в этом месяце вы планировали: купить проектор для команды, провести обучение по новинкам, провести внеплановый аудит по территории агента N. Расскажите, каковы ваши действия?

Все задания, ориентированные на команду — не предполагают однозначного решения — Уволю. Эти вопросы задают крупных компаниях, и здесь хотят прощупать то, как вы умеете работать с людьми.

Про оценку кандидата на подборе написаны десятки статей и книг, проводятся разнообразные семинары и тренинги, на которые собираются многочисленные группы руководителей и HR-специалистов. Тема проработана хорошо, что можно добавить?

На мой взгляд, проблемной зоной при подборе кандидатов остаются самые важные вопросы: точность подбора кандидата, валидность его оценки и четкий прогноз успешности его работы в компании.

Не секрет: многие HR-специалисты говорят о том, что оценка компетенций кандидата на подборе была высокой, но в ходе испытательного срока он проявил низкую эффективность, и с ним пришлось расстаться. Бывает и так, что получив положительную оценку на подборе с хорошим offer-ом, кандидат не приходит в компанию в установленный день и не отвечает на звонки. Большие трудности возникают и тогда, когда после высокой оценки на подборе и прохождения испытательного срока, новый сотрудник начинает проявлять себя как конфликтный, тотально критически ко всему настроенный человек.

Ошибки подбора нередко объясняются внешними причинами: невысокой заработной платой, на которую трудно найти компетентного соискателя, недостаточным временем, которое выделяется для оценки кандидата, усталостью специалиста по подбору, когда за день приходится собеседовать до 15-17 кандидатов, отсутствием в компании четкой программы адаптации и др.

И все же я уверена, что сильный профессионал работает быстро и качественно в любых условиях: при дефиците интересных кандидатов на кадровом рынке, которых можно купить недорого, большом количестве собеседований в течение рабочего дня, а также в условиях недоработанной программы адаптации в компании.

Как улучшить качество подбора и при этом не увеличить время и трудозатратность оценки? Предлагаю трехшаговую технологию, которой я пользуюсь больше пятнадцати лет при реализации корпоративных заказов по оценке кандидатов на топовые и ключевые вакансии. Технология включает три этапа: подготовку к подбору и анализ резюме, оценочное собеседование и, наконец, реализацию «точечной» адаптации нового сотрудника.

ПЕРВЫЙ ШАГ: ПОДГОТОВКА К ПОДБОРУ

Подготовка к подбору состоит из трех задач: составления профиля должности свободной вакансии, определения компетенций, которые должны быть у кандидата для выполнения профиля должности на данном рабочем месте, и выделения категорий кандидатов, которые интересны и не интересны компании.

Профиль должности отражает рабочий функционал данной вакансии, который реально будет выполнять новый сотрудник после его приема в компанию. Не секрет, что в каждом бизнесе есть своя специфика, и, кроме того, задачи, которые будет решать новый сотрудник, могут быть разнообразнее и объемнее того функционала, который прописан в должностной инструкции в Справочнике.

Разумеется, должностные инструкции присутствуют в каждой компании, но в тех компаниях, в которых еще разработан профиль должности, специалист по подбору проводит оценку кандидатов, ориентируясь именно на профиль должности данной вакансии. Конечно, есть компании, в которых имеются должностные инструкции и отсутствуют профили должностей, и тогда менеджер по подбору работает на основе должностной инструкции и добавляет оценку тех компетенций кандидата, которые позволят ему выполнять более разнообразные задачи, нежели задачи, перечисленные в должностной инструкции.

Структура профиля должности состоит из перечисления ключевых задач, которые будет выполнять новый сотрудник на данной позиции на регулярной основе, периодических задач, которые он будет реализовывать по поручению руководителя и новых задач, которые будут поставлены перед ним в ближайшее время (в течение года).

В профиле должности указывается статус сотрудника в иерархии системы управления: руководитель, подчиненный или относительно самостоятельный эксперт (например, юрист в компании, работающий в единственном числе с широким кругом коммуникаций, начиная с генерального директора и заканчивая руководителями подразделений).

Будет нелишним, если в профиле будет представлена информация о графике работы нового сотрудника – регламентированном (или нерегламентированном) рабочем дне, удаленном офисе, home office, частоте командировок в месяц и др.

Завершает профиль должности список компетенций, требуемых от специалиста, работающего на данной позиции.

Статья построена на основе кейса – прием кандидата на вакансию руководителя отдела рекламы. Поэтому приведу пример профиля должности руководителя отдела рекламы, взятого из успешной российской производственной компании, долгосрочно работающей на рынке и динамично развивающейся.

ГЛАВНЫЕ ИНСТРУКЦИИ, ПРАВИЛА, РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ В РАМКАХ ТОГО, С ЧЕМ СВЯЗАНА РАБОТА:

• Законодательство Российской Федерации и другие, действующие и применимые к сфере торговли законы.
• Трудовой договор, текущие требования к данному виду деятельности.
• Внутренняя политика и установки Компании.
• Коммерческая политика Компании, различные соглашения между Компанией и ее клиентами.

Директива по управлению компанией и другие внутренние документы, устные или письменные директивы по управлению департаментами и непосредственно менеджерами.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С:

Другими подразделениями отдела маркетинга, отделом трейд-маркетинга, отделом продаж, бухгалтерией, IT-отделом.

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

Брендинг

• Анализ имеющихся данных по рынку (в т.ч. данных исследовательских агентств, мониторингов СМИ, экспертных мнений) и выбор на основе результатов данного анализа наиболее эффективных стратегий позиционирования и продвижения бренда Компании.
• Разработка всех необходимых креативных (рекламных и имиджевых) материалов компании, включая написание ТЗ, брифов и проведение тендеров по выбору подрядчиков.
• Создание и регулирование корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов (brand book, advertising policies, etc.).

• Планирование и ведение бюджета по текущим рекламным кампаниям в России, СНГ и Балтии.
• Написание ТЗ, брифов, проведение тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбор подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России.
• Организация, контроль проведения и анализ эффективности рекламных кампаний.

• Подготовка интервью, ответов на вопросы и комментариев к редакционным материалам различных печатных и онлайн СМИ.
• Участие в конференциях, круглых столах и прочих открытых мероприятиях с докладами/сообщениями, касающимися рекламно-маркетинговой деятельности компании.
• Подготовка презентаций и иных материалов о деятельности компании.

Планирование и организация выездных и внутренних мероприятий (event-направление)

• Корпоративные праздники (совместно с отделом трейд-маркетинга).
• Дилерские и VIP-конференции (совместно с отделом трейд-маркетинга).
• Спонсорство.

УТВЕРЖДАЮ

Директор по работе с персоналом:

С настоящей Должностной инструкцией ознакомлен(а) и обязуюсь выполнять все ее положения:

Фамилия, Имя, Отчество:

Подпись: Дата:

Список компетенций, которые должны быть у кандидата, идущего на свободную вакансию, должен быть составлен на этапе подготовки к собеседованию. Логично, что компетенции мы выбираем с учетом задач, выделенных в профиле должности, на которую идет кандидат. С одной стороны, компетенций не должно быть слишком много, чтобы не сделать оценку кандидата на собеседовании усложненной и излишне трудоемкой. С другой, компетенций не должно быть слишком мало, чтобы на собеседовании провести достаточно подробную оценку и быть уверенными, что наш кандидат будет успешным на должности руководителя отдела рекламы. Также можно добавить еще два-три пожелания компании к личной эффективности кандидата (см. ниже).

Выделим шесть компетенций, которые должны быть сформированы у руководителя отдела рекламы, профиль должности которого я привела выше.

В качестве управленческих компетенций предлагаю выделить две компетенции для оценки кандидата:

• Лидерские качества, способность повести сотрудников за собой.
• Навыки регулярного менеджмента – умение ставить задачи своим подчиненным, мотивировать их на выполнение поставленных задач и контролировать исполнение.

В качестве профессиональных компетенций можно выделить четыре навыка организации процессов по функционалу должности:

• Умение проводить анализ рынка и выбирать эффективные стратегии позиционирования и продвижения бренда компании, а также разрабатывать рекламные и имиджевые материалы компании.
• Навыки создания и регулирования корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов, планирования и ведения бюджета по текущим рекламным кампаниям.
• Навыки написания ТЗ, брифов, проведения тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбора подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России, а также навык внешнего PR компании.
• Навык организации корпоративных праздников (совместно с отделом трейд-маркетинга).

Дополнительно к шести управленческим и профессиональным компетенциям можно добавить пожелания к личной эффективности руководителя отдела рекламы, а именно: наличие у него сформированных навыков планирования и структурирования рабочего времени своего и подчиненных.

На этапе подготовки еще осталось решить, какие кандидаты нам будут интересны и какие – не интересны (исходя из финансовых возможностей компании). С этой целью предлагаю все резюме, которые мы имеем для выбора кандидата на свободную вакансию, разделить на три категории. Это будут кандидаты категории А, которые нам интересны в первую очередь, кандидаты категории B, которые нам будут интересны во вторую очередь, и кандидаты категории С, которые нам будут не интересны.

Кандидаты категории А имеют сформированные компетенции и готовые навыки работы, они способны сразу включиться в рабочий функционал и получить конкретные результаты. Таких кандидатов немного (до 10-15% от общего числа резюме), с ними нужно будет встретиться как можно быстрее: в тот же день, как мы получили их резюме, или на следующий день. В противном случае «теплого» кандидата «перехватит» другая компания, предложив ему интересные условия для работы.

В нашем примере будет хорошо, если кандидат имел опыт работы на позиции руководителя отдела рекламы в течение до двух-трех лет и занимался профессиональными рекламными задачами не менее трех лет. Будет отлично, если, несмотря на то, что он – креативщик, наш кандидат вовремя придет на собеседование, его документы будут в порядке, а сам он будет одет с учетом офисного дресс-кода.

Кандидаты категории В не имеют готовых навыков на том уровне, как это требуется в нашей компании (обычно их до 25-30% от общего числа резюме). Нам будет нужно их доучивать, поэтому они будут интересовать нас в том случае, если мы не сможем договориться по деньгам и другим условиям работы с кандидатами категории А.

В нашем примере при поиске руководителя отдела рекламы мы можем пригласить на работу молодого специалиста по рекламе с хорошими профессиональными навыками, выраженным лидерским потенциалом, но без опыта работы в должности руководителя. В ходе испытательного срока мы организуем управленческую адаптацию такого кандидата, и, если он по характеру – лидер, вполне возможно, он будет показывать отличные результаты в должности руководителя отдела рекламы.

Желательно, чтобы кандидат категории В обладал хорошей обучаемостью и стремился к развитию своей вертикальной карьеры.

Кандидаты категории С не имеют сформированных компетенций и готовых навыков (их обычно большинство, до 60% от общего числа резюме, если не больше). Многие из них в поиске и рассылают свои резюме «широким веером». Если у компании нет времени и средств для обучения «нулевого» кандидата, его не следует приглашать для интервью, он найдет себя в другом бизнесе и, возможно, на другой позиции.

Кроме того, имеет смысл обратить внимание на тот факт, если кандидат в течение последних 3-5 лет менял место работы через каждые полгода-год. Здесь могут быть риски того, что наш кандидат сознательно строит «ускоренную карьеру», переходя из компании в компанию с повышением заработной платы и без конкретных результатов. В этом случае наша компания может выступить для него очередным запасным аэродромом, с которого он скоро «улетит» в другой бизнес.

Может быть и так, что кандидат, который часто меняет компании, является неуживчивым и конфликтным человеком, с которым быстро расстаются. Если такое сомнение есть, желательно позвонить в компанию, в которой раньше работал кандидат, и подробно расспросить сотрудника службы персонала этой компании. Если HR-специалист поделится такой информацией, это будет нашей профессиональной удачей. Если он откажется говорить на эту тему, для нас это тоже информация, свидетельствующая о том, что с таким кандидатом лучше не тратить время на собеседование.

Итак, мы основательно подготовились к собеседованию: сформировали профиль должности соответственно свободной вакансии, составили список компетенций, которые будем оценивать при встрече с кандидатом, и, наконец, выбрали кандидатов, с которыми будем встречаться в первую и вторую очередь, а также «отсеяли» кандидатов, с которыми встречаться не будем, чтобы зря не тратить свое рабочее время. Приступаем теперь к собеседованию!

ВТОРОЙ ШАГ: ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ ЗА 30 МИН

Чтобы собеседование с кандидатом провести быстро, качественно и с высокой валидностью, необходимо четко выбрать стиль интервью и составить список вопросов, которые мы будем задавать кандидату.

Стиль интервью

Я убеждена, что если специалист по подбору стремится получить валидные ответы от кандидата, он выберет стиль контактного интервью, чтобы соискатель смог раскрыться и открыто отвечать на вопросы. Конечно, мы всегда учитываем тот факт, что кандидат себя «продает», и перепроверяем его ответы при помощи дополнительных открытых вопросов, уточнений, вопросов «на понимание» по типу «Правильно ли я Вас понял(а)…?», а также вопросов по прецедентам: «Приведите конкретные примеры…». Мы также включим в интервью кейсовые вопросы по типу «Как Вы будете действовать в такой ситуации…»? или «Как Вы решите эту задачу…»?.

Мне хотелось бы уберечь читателя от двух ошибок интервью, которые снижают валидность оценки кандидата и неправомерно увеличивают время собеседования. В качестве первой ошибки я выделяю неоправданно жесткое стресс-интервью в стиле «сверху-вниз» с проявлением недоверия к кандидату и унижающее его человеческое достоинство. Соискатель часто волнуется на собеседовании, и повышать уровень его стресса невыгодно самому менеджеру по подбору. Во-первых, сам специалист по подбору будет испытывать напряжение, проводя такие собеседования. К концу рабочего дня он изматывается, и у него «замыливается глаз», в итоге все кандидаты начинают казаться некомпетентными и неподходящими к работе в компании.

Во-вторых, в стресс-интервью кандидат закрывается, что является естественной реакцией нормального человека. Так, сильный кандидат ответит рефлексивной игрой, проще говоря, будет говорить неправду, которую трудно проверить. Чувствительный кандидат получит от интервью негативное впечатление и при получении от службы персонала offer-а не придет на работу в компанию, он может не взять трубку телефона, если менеджер по персоналу будет ему звонить. Он решит так: «Если HR-специалист на подборе так жестко себя ведет, то что будет, когда я приду работать в эту компанию? Там, наверное, «мучают» людей! Лучше я поищу работу в другой компании».

В любом случае, практикуя жесткое стресс-интервью с кандидатами на этапе подбора, компания рискует своим HR-брендом привлекательного работодателя, и в итоге способные, востребованные кандидаты будут избегать работать в таком бизнесе.

Еще важный совет по сокращению времени интервью.

Многие менеджеры по подбору в начале собеседования презентуют свою компанию со стороны ее конкурентных преимуществ и только потом приступают к интервью по компетенциям. Презентация преимуществ компании может занять две-три минуты, а если кандидат в этот момент начнет задавать уточняющие вопросы, то и все пять минут. В итоге может получиться, что не сотрудник службы персонала оценивает кандидата, а кандидат оценивает его и компанию.

Возможно, если на собеседовании уникальный специалист, и компания давно стремилась его пригласить для работы, с целью повышения лояльности и мотивированности такого кандидата можно презентовать компанию со стороны ее преимуществ. Однако эта ситуация достаточно редкая, и, на мой взгляд, лучше презентовать преимущества компании в конце интервью и именно для кандидата, который явно заинтересовал менеджера по подбору.

Причем в этом случае презентация преимуществ компании будет не общая, а целевая, «точечная», только со стороны потребностей и мотиваторов, которые кандидат обнаружил на собеседовании. Так, если он хочет профессионально развиваться, то необходимо сказать о том, что в компании проводится плановое обучение персонала, если кандидат заинтересован в дополнительном бонусе, важно перечислить «плюшки», которые компания предлагает своим сотрудникам. Наконец, если кандидат чувствителен к атмосфере компании, необходимо сказать о том, что в компании позитивный климат и сотрудники друг другу помогают.

Могу добавить еще одну рекомендацию по сокращению времени собеседования. Чтобы более точно оценить кандидата, имеет смысл предложить ему задать вопросы по условиям работы, которые его интересуют. Для этого можно выделить 5-10 минут времени в конце интервью. Как правило, кандидат задает вопросы по мотиваторам, которые его интересуют в первую очередь: как формируется заработная плата, нет ли задержек в оплате, как часто проводится профессиональное обучение персонала, каков состав команды, в которой будет работать кандидат, какие корпоративные мероприятия проводятся в компании и др. По тому, как отреагирует кандидат на ответы менеджера по подбору, можно оценить, насколько лоялен кандидат к компании и мотивирован для работы в ней.

Теперь поговорим о динамике собеседования и вопросах, которые мы задаем.

Динамика собеседования состоит из пяти этапов:

• Начало интервью, формирование контакта с кандидатом.
• Вопросы менеджера по персоналу и ответы соискателя.
• Презентация конкурентных преимуществ компании.
• Вопросы кандидата и ответы HR-специалиста.
• Завершение собеседования и информирование кандидата по обратной связи по результатам оценки.

Начало интервью

Начало интервью – это установление позитивного контакта с кандидатом. Будет отлично, если менеджер по подбору приветливо поздоровается с кандидатом и коротко скажет о себе, например, так: «Добрый день! Меня зовут Наталья, я – менеджер по подбору персонала».

Далее нужно сказать о цели собеседования и времени, которым сотрудник службы персонала располагает: «Мы проведем с Вами переговоры по возможности и условиям Вашей работы в нашей компании. Я задам Вам несколько вопросов, Вы также можете сформулировать вопросы ко мне. У нас с Вами примерно около часа времени (или примерно 45 минут)».

Я написала «или примерно 45 минут» потому, что во многих случаях лучше иметь дополнительное буферное время (15 минут) на тот случай, если кандидат окажется интересным и возникнет необходимость в дополнительных вопросах. Если кандидат не заинтересует менеджера по подбору, интервью может занять и времени до 30 минут. При этом следует иметь в виду, что по правилам бизнес-этикета продолжительность интервью не должна быть меньше 15 минут, даже если кандидат показался совсем неинтересным для компании.

Вопросы менеджера по персоналу и ответы соискателя

Для примера возьму наш кейс по подбору сотрудника на позицию руководителя отдела рекламы. Предлагаю две справочные таблицы для построения собеседования. В первой таблице в левой шкале – вопросы, которые задает менеджер по персоналу, в правой шкале – компетенции кандидата, которые оцениваются на собеседовании. Во второй таблице – в левой шкале указаны компетенции для оценки кандидата на позицию руководителя отдела рекламы, в правой шкале – вопросы менеджера по подбору.

В начале собеседования обычно задаются типовые (общие) вопросы с целью оценки ценностей, лояльности и мотивированности кандидата (см. Табл. 1 (2). Кроме того, при помощи общих вопросов оценивается способность кандидата к самообразованию и накоплению профессионального опыта, его отношение к достижениям и неудачам, а также навык своевременного исправления допущенных ошибок.

Табл. 1. Типовые (общие) вопросы на подборе.

Типовые (общие) вопросы менеджера по подбору
Расскажите о себе, о своей карьере.	Навык самопрезентации Мотивация на вертикальную карьеру
Что Вы слышали о нашей компании? Чем Вас привлекает работа в нашей компании?
Получали ли Вы предложения из других компаний?	Информированность кандидата о компании, подготовленность к собеседованию Потенциальная лояльность кандидата к компании Интересы и мотиваторы кандидата
К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе? Вопрос задается при условии, если кандидат является свободным соискателем.	Уточнение обстоятельств, при которых кандидат уволился из компании, в которой работал раньше Степень лояльности кандидата к компании, в которой он раньше работал
Расскажите о своих текущих обязанностях. Вопрос задается в том случае, если кандидат работает и одновременно занимается поиском нового места работы.	Оценка профессиональных знаний и навыков кандидата В случае если кандидат – руководитель, оценка его управленческих компетенций (навыков управления подчиненными) Оценка содержания работы кандидата, тактических и стратегических задач в его функционале
Расскажите о своих успехах и достижениях.	Оценка собственных достижений Оценка личной эффективности кандидата (уверенности в себе, ориентации на высокий результат)
Расскажите о своих неудачах. Какой опыт Вы смогли приобрести? Какие выводы Вы сделали?	Оценка аналитических компетенций кандидата Оценка стремления кандидата работать над повышением уровня своей профессиональной компетентности
Опишите свои сильные стороны и преимущества.	Профессиональная самооценка кандидата Оценка способности кандидата к самоанализу и рефлексии
Какие качества в себе Вы развиваете? Как Вы работаете над собой?	Оценка навыка самообразования и саморазвития Оценка мотивации кандидата к получению нового опыта и новых знаний
Как Вы повышаете свою квалификацию?	Выявление конкретных навыков самообразования (чтения специальной литературы, пользования интернет-ресурсами, общения с внутренними экспертами компании, посещения тренингов и семинаров, участия в новых проектах)
Как Вы проводите свое свободное время? Ваше хобби и увлечения?	Оценка интересов кандидата Оценка антистрессовых навыков кандидата, его способности восстанавливаться после рабочих нагрузок
Каковы взгляды Ваших родителей? Чему они Вас научили? Чем Вы от них отличаетесь?	Оценка ценностей кандидата Оценка уважения кандидата к авторитетным, значимым людям
	Оценка навыков коммуникаций кандидата Оценка способности кандидата поддерживать долгосрочные деловые отношения
В какие сроки Вы можете приступить к работе?	Оценка ответственности кандидата Оценка ситуации кандидата, при которой он покидает (покинул) предыдущую компанию

В основной части интервью менеджер по подбору задает вопросы с целью оценки управленческих и профессиональных компетенций кандидата. В табл. 2 приводится достаточно обширный список вопросов, из которых читатель сможет выбрать те, которые, на его взгляд, будут наиболее эффективным при проведении интервью.

Кроме того, если в компании работают специалисты по рекламе, будет полезным пригласить их на интервью с целью получения их экспертного мнения о кандидате. По опыту знаю, что менеджеры по подбору разбираются в различных профессиональных областях, нередко далеких от их базового образования, однако участие в интервью эксперта из той области, на которую приглашается кандидат, существенно сокращает время собеседования. Эксперт может задать три-четыре ключевых вопроса и, выслушав ответы кандидата, оперативно составить достаточно точное мнение о нем как о профессионале.

Предлагаю вопросы для интервью по компетенциям по нашему кейсу – подбору кандидата на позицию руководителя отдела рекламы.

Табл. 2. Вопросы к кандидату при подборе на вакансию руководителя отдела рекламы (оценка управленческих и профессиональных компетенций, а также навыков тайм-менеджмента).

Какие компетенции оцениваются	Вопросы менеджера по подбору
Управленческие компетенции кандидата
Лидерские качества, способность повести за собой.	Что Вы можете сказать о своих организаторских способностях? В детстве Вы стремились к лидерству или участвовали в детских играх в качестве члена команды? Опишите преимущества и риски руководителя. Опишите преимущества и риски подчиненного сотрудника. По Вашему мнению, какими качествами должен обладать командный руководитель? Приведите примеры, когда Вы принимали ответственные решения. Приведите примеры Вашего руководства людьми. Расскажите о подчиненных, которых профессионально выросли под Вашим руководством. С какими людьми Вам легче всего работать? С какими сотрудниками Вам работать было нелегко и почему? Приведите конкретные примеры. Расскажите свое понимание обратной связи с подчиненными. Как нужно общаться с сотрудниками? Расскажите о своем опыте по согласованию и координации деятельности внутри команды между разными подчиненными. Расскажите о своем опыте по координации действий между разными подразделениями в процессе выполнения совместных задач.
Навыки регулярного менеджмента.	Опишите Ваше понимание такой корпоративной ценности, как командность. Какие факторы способствуют развитию командности? Какие факторы препятствуют развитию командности? Легко ли Вам делегировать? Испытываете ли Вы барьеры перед делегированием? Приведите примеры, когда Вы отказывались от делегирования. Приведите пример постановки задачи подчиненному. Опишите технологию постановки задачи по технологии SMART. Как Вы мотивируете подчиненного на выполнение задачи? Приведите примеры. Как Вы контролируете выполнение задачи подчиненным? Приведите примеры. Какой вид контроля Вы предпочитаете – контроль по результату или текущий контроль?
Профессиональные компетенции кандидата
Умение проводить анализ рынка и выбор эффективных стратегий позиционирования и продвижения бренда компании.	Сформулируйте понятие эффективной рекламы. Опишите цели и задачи рекламных акций, учитывая специфику бизнеса нашей компании. Дайте Ваше определение корпоративного бренда. Вы познакомились с сайтом нашей компании. Какие характеристики сайта нашей компании Вы оцениваете высоко? Какие рекомендации Вы могли бы дать, чтобы улучшить корпоративное брендирование нашей компании? Приведите примеры конкретных инструментов позиционирования и продвижения брендов российских компаний, в т.ч. данных исследовательских агентств, мониторингов СМИ, экспертных мнений. Приведите примеры Ваших успешных разработок материалов компании (рекламных и имиджевых), включая написание ТЗ, брифов и проведение тендеров по выбору подрядчиков.
Навык создания и регулирования корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов, планирование и ведение бюджета по текущим рекламным компаниям.	Приведите примеры создания с Вашим участием корпоративных стандартов использования имени бренда и креативных материалов (brand book, advertising policies, etc.) Приведите примеры из Вашей работы по планированию и ведению бюджета по текущим рекламным компаниям в России. Какой рекламный бюджет минимальный, по Вашему мнению? Опишите способы оптимизации рекламного бюджета.
Навык написания ТЗ, брифов, проведение тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбор подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России, внешний PR компании.	Приведите примеры Вашего успешного написания ТЗ и брифов. Приведите примеры успешного проведения с Вашим участием тендеров среди потенциальных подрядчиков и выбор подрядчиков для организации рекламных мероприятий в городах России. Какие инструменты Вы используете в своей работе с целью контроля проведения и анализа эффективности рекламных кампаний? Имеете ли Вы опыт подготовки интервью, ответов на вопросы и комментариев к редакционным материалам различных печатных и онлайн СМИ? Приведите конкретные примеры. Приведите примеры Вашего участия в конференциях, круглых столах и прочих открытых мероприятиях с докладами/сообщениями, касающимися рекламно-маркетинговой деятельности компании. Приведите примеры Ваших презентаций на конференциях и круглых столах.
Навык организации корпоративных праздников.	Приведите примеры Вашего участия в организации и проведении корпоративных праздников Вашей компании. В чем состояли Ваши функции? Проводили ли Вы дилерские и VIP-конференции? Участвовали ли Вы в организации спонсорства? Приведите примеры.
Компетенции личной эффективности кандидата
Навыки тайм-менеджмента.	Как Вы планируете свой рабочий день? Неделю? Месяц? Год? Какую часть Вашего рабочего времени (в процентах) занимает выполнение следующих задач: планирование (долгосрочное, краткосрочное), деловые встречи и совещания, работа с людьми, телефонные звонки, работа с документами и деловой корреспонденцией. выработка и принятие решений Дайте определение термину «поглотители времени». Какие типичные поглотители времени Вы можете назвать? Как Вы боролись с собственными поглотителями времени? Пользуетесь ли Вы матрицей Стивена Кови? Какие приоритеты Вы выделяете в своей работе? Как Вы работаете с приоритетными задачами? Какие мелкие задачи Вы могли бы выделить в своей работе? Как Вы работаете с мелкими задачами? В чем состоит принцип «Съешь сырую лягушку»? В чем состоит принцип «Нарежь слона»?

В ходе общего и профессионального интервью положительно оцениваются такие характеристики ответов кандидата:

• Профессиональная уверенность кандидата.
• Открытость, коммуникабельность кандидата.
• Развернутые ответы с точной и непротиворечивой информацией.
• Приведение множества конкретных примеров из профессионального опыта кандидата.
• Анализ кандидатом преимуществ и рисков в оценке ситуации.
• Анализ кандидатом своих достижений с учетом его роли в получения данных результатов.
• Стремление кандидата к самообразованию и саморазвитию.
• Стремление кандидата к исправлению допущенных ошибок, а также к обучению по компетенциям, недостаточное развитие которых привело к неудачам и ошибкам.

Презентация конкурентных преимуществ компании, вопросы кандидата и ответы менеджера по подбору

Предлагаю список вопросов кандидатов, которые они обычно задают на собеседовании. Менеджеру по персоналу важно заранее подготовиться к ответам на эти вопросы с тем, чтобы в глазах кандидата выглядеть компетентным и лояльным к своей компании.

Это такие вопросы:

Вопросы о перспективах компании

• Кратко рассказать о перспективах и основных направлениях деятельности компании.

Вопросы о платежеспособности компании

• «Понятно, что я не могу назвать точные цифры, укажу только их порядок. Так, за последние полгода оборот растет в среднем на 15% в месяц».

Вопросы о надежности компании

• Да, компания имеет лицензию и аккредитацию. Компания входит в ассоциацию «…».

Вопросы об известности компании

• Упоминание в СМИ, участие в профессиональных конкурсах, рейтинговых списках.

Вопросы о масштабах деятельности компании

• Численность персонала, количество клиентов, самые крупные клиенты, филиалы в регионах, автопарк и т.п.

Вопросы о правилах, принятых в компании и условиях оплаты

• Существует ли испытательный срок? Какова его продолжительность?
• Чем завершается испытательный срок?
• Есть ли необходимость работать сверхурочно?
• Оплачивается ли сверхурочная работа?
• Принято ли работать в субботу?
• Установлен ли для всех сотрудников режим работы?
• Когда начинается и когда заканчивается рабочий день?
• Когда выплачивается заработная плата?
• Принято ли выплачивать аванс?
• Есть ли официальный перерыв на обед? Где принято обедать?
• Принято ли пить чай? Где это происходит?
• Принято ли курить в компании? Где находятся места для курения?
• Празднуют ли общие праздники и дни рождения?
• Какие дополнительные льготы имеют сотрудники?
• Проводит ли компания регулярное обучение персонала?

Вопросы о людях, работающих в компании

• Каков средний возраст сотрудников?
• Женский или мужской коллектив?
• Кто руководители компании? Подразделений?
• Кто мои возможные подчиненные?

Вопросы о должности

• Это штатная должность?
• Сколько подчиненных предполагает данная должность?
• Каковы основные должностные обязанности по должности?
• Каковы критерии успешности, принятые в компании?

Завершение собеседования

При завершении собеседования менеджер по персоналу говорит об обратной связи по результатам оценки. Поскольку я ратую за контактное собеседование, предлагаю позитивное завершение собеседования в любом случае: и тогда, когда кандидат получил высокую оценку в глазах специалиста по подбору, и когда кандидат показался неинтересным для компании.

Формула позитивной завершающей фразы может быть такой: «Спасибо за Ваш интерес к нашей компании. Наши переговоры были содержательными. В рамках корпоративной политики нашей компании у нас принято, что в течение трех рабочих (банковских) дней мы даем обратную связь каждому кандидату. Сотрудник службы персонала Вам позвонит или напишет сообщение на Ваш адрес. До свидания!».

Если времени для обратной связи каждому кандидату у менеджера по персоналу практически нет, то завершающая фраза может быть такой: «Спасибо за Ваш интерес к нашей компании. Наши переговоры были содержательными. В рамках корпоративной политики нашей компании у нас принято, что если в течение трех рабочих (банковских) Вы не получили обратную связь от нашей компании, можете дальше продолжать поиск работы на рынке. До свидания!».

Если кандидату приходится отказывать, то лучше сделать это вежливо. Предлагаю такую формулировку для телефонного разговора или электронного сообщения: «Спасибо, что Вы уделили время для переговоров в нашей компании. Мы приняли решение по выбору кандидата, и Вы можете продолжить свой поиск на рынке. Мы уверены, Вы найдете свободную вакансию для успешной работы!».

На рынке принята также нейтральная формулировка отказа, которая может быть применена, если в компании работают специалисты того профиля, на которую оценивались кандидаты. Формула отказа тогда выглядит так: «Спасибо, что Вы уделили время для переговоров в нашей компании. Мы приняли решение по выбору внутреннего кандидата из числа сотрудников, работающих в нашей компании. Мы уверены, Вы найдете свободную вакансию для успешной работы!».

ТРЕТИЙ ШАГ: АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА

Новый сотрудник проходит три формы адаптации: социальную (привыкает к коллективу), управленческую и дисциплинарную (привыкает к офисным требованиям и стилю управления непосредственного руководителя) и профессиональную, если в этом возникает необходимость (проходит обучение с целью формирования необходимых навыков работы).

Наметим основные шаги в разработке Адаптационной программы нашего новичка, руководителя отдела рекламы, которую можно назвать «Введением в должность».

Первый день работы нового сотрудника должен быть довольно насыщенным. После оформления документов в Отделе кадров (в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию) первый день начинается с беседы с директором по персоналу, который вручает новому сотруднику буклет о компании (корпоративную книгу, справочник сотрудника или папку новичка). В этой папке собраны материалы по истории компании (когда образована, кто – учредители, кто – основные акционеры), целям и перспективам развития компании, а также Положение о компании (уставной фонд, услуги компании, лицензии, направления деятельности, с какими компаниями взаимодействует, штатное расписание).

Директор по персоналу знакомит новичка со структурой компании, с порядками и традициями компании, с действующими документами, приказами и распоряжениями. Он передает список телефонов сотрудников, к которым можно обратиться за информацией. В завершение директор по персоналу рассказывает об основных своих функциях и чем он может помочь в адаптации и поддержке нового сотрудника. Нелишним будет и преподнесение информации о будущих коллегах, их интересах, особенностях общения, днях рождения и т.п.

После ознакомления нового сотрудника с общими вопросами его работы в компании организуется беседа с руководителем (или заместителем руководителя) компании. Последний знакомит его с кругом задач по должности, описывает функции других сотрудников отдела, описывает порядок взаимодействия (приемные часы, круг вопросов), рассказывает о принятых в отделе методах планирования, отчетности и контроля.

В некоторых компаниях нового сотрудника знакомят с коллегой, который будет помогать ему «вжиться в коллектив». Такой «социальный наставник» действует в форме мягкой, неназойливой заботы: он покажет, где можно пообедать, где расположено место для курения, как нужно одеваться, какие негласные порядки и традиции приняты в подразделении и т.п.

Трудно переоценить значение корпоративных ритуалов, направленных на представление нового руководителя отдела рекламы сотрудникам подразделения, его будущим коллегам. За несколько дней до его прихода в компанию необходимо поместить его фотографию и информацию о нем (профессиональной принадлежности, семейном положении, знаке зодиака, интересах и увлечениях) в сети компании. Отлично, если руководитель озвучит новость о приходе нового сотрудника. Будет совсем не плохо, если новичок получит визитку (бейдж) с фотографией, чтобы к нему было можно обращаться по имени.

Конечно, в первый день работы нового сотрудника необходимо организовать его знакомство с коллегами (взаимное представление сотрудников, описание обязанностей новичка, презентация нового сотрудника). Ритуалы посвящения в сотрудники приняты во многих российских компаниях: их встречают букетом цветов, либо любым знаком, привлекающим внимание (флажком, воздушными шариками, чаепитием в конце рабочего дня и др.).

Отдельный вопрос адаптации нового сотрудника – это ознакомление его со своим рабочим местом, на котором установлены необходимое оборудование и оргтехника.

Ну и конечно, для нового сотрудника является очень важной поддержка со стороны непосредственного руководителя. Будет неплохо, если при встречах с новым руководителем отдела рекламы в коридоре или на лестницах в офисе руководитель (или заместитель) компании проговорит позитивные фразы: «Рад Вас видеть! Как Ваши дела? Есть ли трудности? Нужна ли помощь?».

Список литературы

1. Морнель П. Технология эффективного найма. Новая система оценки и подбора персонала. М.: Добрая книга, 2005.
2. Поляков В., Яновская Ю. Пять шагов к достойной карьере. Спб.: Питер, 2013.
3. Самоукина Н. Настольная книга менеджера по персоналу. Полное практическое руководство. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.

Название семинара, тренинга, курса

Дек

Янв

На кейсовом интервью кандидату дают ситуацию или проблему и просят проанализировать ее и придумать решение. Это может быть реальная проблема, с которой столкнулся сам интервьюер, или это может быть смоделированная ситуация. Компании используют кейс-интервью, потому что оно помогает интервьюеру понять ваш образ мышления. Успешное прохождение кейс-интервью является ключевым фактором в получении работы на руководящие должности. В конце концов работодатели нанимают кандидатов, способных выработать стратегию для решения бизнес проблем.

Что вас ждет на CASE-интервью?

Сначала вам зададут общие вопросы, чтобы узнать вас поближе, а затем начнется кейс-интервью. В каждой предложенной вам ситуации будет описана бизнес-проблема, которую вам придется решить. Например, проблема может носить общий характер: «Определите рыночную стоимость лечебного средства, предотвращающего выпадение волос», или может быть очень конкретной:

«Мировой рынок хрустальных сувениров растет на 3% в год, тем не менее клиент ощущает стабильное снижение продаж и сокращение доли рынка по всему миру. Таким образом, CEO компании Swarovski приглашает вас в свою фирму и просит помочь ему определить причины снижения продаж и доли рынка. Он хотел бы, чтобы вы решили две конкретные проблемы: Почему доля на рынке компании Swarovski снижается? Что они могут с этим сделать?»

От вас ожидают решение проблемы за ограниченный период времени, в течение которого за вами будут наблюдать. Многие кандидаты терпят неудачу на кейсовом интервью, особенно при отсутствии надлежащей подготовки.

Как отвечать на вопросы на кейс-интервью?

Компании использую кейс-интервью для оценки ваших аналитических способностей и навыков решения проблем. Вашего интервьюера больше интересует ваш подход к проблеме, чем конечный результат. Ваш будущий работодатель пытается понять, умеете ли вы критически анализировать сложные проблемы и логически их разбивать. Принимаете ли вы во внимание все важные аспекты? Избегаете ли поспешных выводов? Задаете ли вы правильные вопросы? Обладаете ли навыками критического мышления?

Если вы дадите «правильный» ответ или наиболее приближенный к нему, то получите пятерку. Тем не менее, не всегда возможно «дать» правильный ответ — либо потому что существует несколько верных ответов, либо вам предоставили не всю информацию. Но вы сможете успешно пройти ситуационное интервью, и не дав правильного ответа, если покажите, что вы умеете логически мыслить и рассуждать. Ситуационное интервью подчеркивает ваши сильные стороны в ключевых компетенциях: количественное и словесное мышление, навыки коммуникации и презентации, способности слушать и наблюдать, а также понимать бизнес-модели и концепции.

Внимательно слушайте. Обращайте внимание на постановку вопроса и использование в нем специальных слов, и убедитесь, что вы понимаете, о чем интервьюер вас спрашивает. Делайте заметки, к которым вы позже можете обратитесь, если что-то забыли.
Задавайте уточняющие вопросы. Удостоверьтесь, что вы поняли суть кейса. Не бойтесь запрашивать дополнительную информацию, если это необходимо. Задавая умные вопросы, вы демонстрируете свои навыки критического мышления, а также вовлекаете интервьюера в сам процесс.
Описывайте свой подход . После того, как вы прослушали кейс и задали уточняющие вопросы, объясните интервьюеру, как вы планируете структурировать свой ответ.
Рассуждайте вслух (но не торопитесь) . Расскажите интервьюеру, какие факторы вы рассматриваете и какие стратегии вы планируете использовать. Если вы решили отклонить тот или иной вариант, то объясните причину. Однако не нужно высказывать вслух все мысли, какие вам приходят в голову. Делайте паузы, прежде чем делиться с интервьюером своим ходом мыслей.
Оставайтесь сосредоточенным. Не поддавайтесь искушению слишком вдаваться в детали. Помните первоначальный вопрос и не отклоняйтесь слишком далеко от основной задачи.
Обращайте внимание на обратную связь. Многие интервьюеры будут давать обратную связь — устно, или . Будьте наблюдательны, и вы сможете разглядеть подсказки, которые сообщат вам, в правильном вы направлении двигаетесь или ушли в сторону. Если вы запутались, то попросите помощи.
Продемонстрируйте свои математические способности. Воспользуйтесь возможностью показать свое умение производить вычисления в уме или каким-то другим способом продемонстрируйте, что умеете отлично работать с цифрами.
Подведите итоги и обобщите. Когда вы нашли решение проблемы, то вам потребуется время, чтобы кратко изложить свой подход и основные выводы.

Подготовка к ситуационному интервью

Когда дело доходит до кейс-интервью, то подготовка имеет важное значение. Единственный способ, чтобы в чем-то стать лучше — это тренироваться. Ваши конкуренты будут тренироваться, и вы тоже должны это делать. Вы никогда точно не будете знать, какие кейсы вам предложат решить на интервью. Но вы можете отточить свои навыки, читая как можно больше статей, рассказывающих о проблемах компаний, работающих в вашей отрасли.

Чем больше вы узнаете про кейсы, с которыми столкнулись компании, тем меньше риск того, что на интервью предложенная ситуация поставит вас в тупик. Реальные кейсы помогут вам структурировать свой ответ, дав вам подробные рекомендации, как генерировать решения. Например, анализ состояния рынка, инициатив конкурентов, цен на продукцию, и т.д.

Тренировка, тренировка, тренировка

Прочтение этой статьи — хорошее начало, но вы также должны уделить время для подготовки к ситуационному интервью. Вы можете тренироваться с другом или коллегой. Будет наиболее эффективно, если ваш партнер ознакомиться с основами кейс-интервью, так что ролевая игра будет выглядеть реалистичной.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейс-интервью придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь - если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.
На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.
Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейс – это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.
Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.

Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: подготовку следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория

3. Научиться раскладывать сложное на простые части . Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

5. Иметь широкий кругозор . Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции - никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное - больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.

6. Уметь быстро считать в уме . Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate .

7. Прочитать лучшую литературу о кейсах . Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:

• Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
• Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
• Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
• Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
• Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
• Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
• Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
• Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)

Практика

Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим - правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.

1. Самостоятельное решение кейсов . Обязательно посмотрите примеры кейсов на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx . Есть и независимые сборники – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.

2. Пробные интервью . Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике - но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.

3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом . Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов - тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью... То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.

Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.

И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.

Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры

Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» - то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров - достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».

Индивидуальные кейсы

Индивидуальные кейсы – это, пожалуй, самое сложное. Существует целое множество их разновидностей: Profitability Case, Growth Strategy, Market Sizing, Pricing, – и это далеко не полный список (смотри информацию по ссылке >>).
Условно все индивидуальные кейсы можно разделить на два подтипа. В первом случае все задание кейса и сопутствующая информация выдаются интервьюером сразу же, остается лишь все проанализировать и предложить свое обоснованное решение. Часто такие кейсы даются именно в письменном формате – так, например, делают в BCG. Вы получите пару листов A4, на которых будет собрана вся нужная информация о компании и отрасли. Если речь пойдет о повышении доходности розничного сегмента коммерческого банка, у вас на руках могут оказаться финансовые показатели за несколько прошедших лет, основная информация о продуктах, факты о количестве отделений и сотрудников в разных городах, и, конечно, сама задача кейса. Вам нужно будет лишь заняться ситуационным анализом.
Во втором случае приходится играть в вопросы и ответы: интервьюер дает только самую общую задачу, а выяснить все детали, важные для решения, нужно самому кандидату. Здесь важно задавать правильные вопросы – интервьюер будет оценивать, насколько хорошо у вас развиты research skills и коммуникативные навыки.
80% компаний, испытывающих претендентов с помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Если вы собеседуетесь в FMCG, то речь будет идти о производстве и продажах товаров народного потребления, если вы хотите попасть в банк, думать нужно будет о реалиях банковского дела. Но есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлечённую тему - во время отбора на стажировку одного инвестиционного банка часто дают кейсы, не связанные с банковской сферой вообще.

Как подготовиться? Изучите универсальные схемы, по которым рекомендуют решать кейсы консалтинговые компании. Например, на сайте McKinsey есть примеры кейсов с подробными разборами решений – http://www.mckinsey.com/careers/join_us/interview_prep . Начинать рекомендуется с выяснения нужных подробностей – именно на этом этапе вы и будете задавать интервьюеру вопросы об отрасли, самой компании, а также уточнять, правильно ли вы поняли поставленную задачу. Подготовиться к этому этапу лучше всего помогут тренировки с реальным партнером, в идеале – с тем, кто уже проходил кейс-интервью и все видел своими глазами. Очень важно также побыть в роли интервьюера и посмотреть, как сверстники будут справляться с той же задачей. Взгляд со стороны поможет понять, чего именно от вас будут ожидать.
После выяснения нужных для начала деталей следует озвучить план будущего решения и определить, будете ли вы пользоваться известным методом или пойдете по собственному пути. Для 80% кейсов можно применить распространенные консалтинговые фреймворки, которые помогут структурировать размышления и прийти к правильному решению. Однако никто не мешает вам найти собственный оригинальный метод – если все получится хорошо, ваша изобретательность произведет на интервьюера отличное впечатление. Почитайте книгу «Case Interview Secrets» Виктора Ченга – она научит думать вне шаблонных подходов (ссылка >>).
Озвучив план решения, нужно переходить к собственно анализу и оценке ситуации. Набить руку помогут пробные кейсы, которые можно найти в открытом доступе.
Наконец, вам останется лишь подвести итоги и сформулировать собственные рекомендации. Вы должны будете рассказать все о том, как вы поняли ситуацию, в чем видите проблему, предложить несколько путей ее решения и выделить самый эффективный. Важно не только не ошибиться, но и выступить убедительно и ясно – уверенно подойти к этому этапу помогут все те же тренировки с живым партнером. Лучше - с опытным интервьюером с .

Командные кейсы

Командные кейсы встретятся вам во время этапа отбора на ассессмент-центре. Вы будете разбирать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Здесь в первую очередь обращают внимание на вашу способность работать в команде, умение привести ее к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. При этом нельзя быть ни пассивным звеном в команде, ни выскочкой, который мешает всем продуктивно работать.
Вообще, не существует универсальной роли: разным компаниям требуются разные типы сотрудников. Например, в консалтинге нужны исполнительные, грамотные командные игроки и лидеры, а в FMCG ищут людей, которые выдают нестандартное решение и способны убедить в нем остальных. Темы кейсов для командного решения похожи на темы индивидуальных интервью.

Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, совсем немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях – бороться и с собственной застенчивостью. Самый лучший способ тренировки – это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, что используют асессмент-центры на этапах отбора. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований – возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов и командной игры от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний от Альфа-Банка до Unilever.
Продолжение следует!

21-дневный образовательный интенсив, созданный по принципам MBA, прокачает вас для крутой карьеры. Вас ждет четыре кейса из разных индустрий: банкинга, консалтинга, IT, FMCG, 20 экспертов с дипломами MBA и более 100 полезных контактов. Успейте подать заявку!

Получите карьерную поддержку

Если вы не знаете, с чего начать карьеру, зашли в тупик или считаете, что совершили какие-то ошибки, спросите совета у специалистов. Заполните заявку и консультанты Changellenge >> окажут вам помощь. Это отличный шанс вместе экспертом проработать проблемные вопросы и составить карьерный план.

Кейс-интервью

В последнее время широкое распространение получила методика оценки кандидатов, известная как кейс-интервью.

Вам могут предложить проявить себя в гипотетической ситуации, оценить ее, описать свое поведение и эффективные пути решения. Кейс-интервью имеет ряд особенностей и преимуществ перед традиционными способами оценки кандидатов, главное из которых – снижение риска получения социально-желаемого ответа. Кроме того, кейсы помогают продемонстрировать не только ваши важные профессиональные навыки, но и мотивацию, честность, ответственность. Смысл кейс-интервью в том, что работодатель понимает, насколько решения, которые дает кандидат, совпадают с теми, которые приняты у них.

Пример кейса: «Вы менеджер по продажам, заключили сделку на миллион долларов с оплатой постфактум, а товара на складе нет. Что будете делать?»

Кандидат начинает рассказывать, как бы он себя повел. Возможно, он бы начал искать товар у конкурентов? Договорился бы о рассрочке платежа? Взял бы предоплату? Пошел бы ругаться в отдел логистики? Взял бы кредит на покупку товара?

Работодатель в это время понимает подходит ему человек или нет.

Универсального ответа не бывает, в этом прелесть кейс-интервью. Бывает ответ, подходящий компании или не подходящий. Вы не сможете себя продать в компанию, если ваше поведение не соответствует тому, что нужно работодателю. Вам не нужно себя продавать тому работодателю, для которого ваши решения будут неприемлемы, вам нужно найти того работодателя, которому подходит именно ваш опыт, ваши примеры и которому нравится то, что вы делаете.

Кандидат на должность HR-директора, на заработную плату 200 тысяч рублей. Генеральный директор говорит: «Ситуация такая: мы готовы вас принять, вы выходите в понедельник, но я в понедельник улетаю на две недели в командировку. Что вы будете делать эти две недели?» Это тоже кейс.

Кандидат сказал, что в первый день он познакомится с документами, которые есть в HR-отделе, познакомится со своими сотрудниками, далее начнет делать аудит ситуации и общаться с ключевыми топ-менеджерами для понимания того, какие кадровые проблемы или задачи возникают, что получается и что не получается. Подготовит план работы, отправит по электронной почте генеральному. Получит подтверждение, что по этому плану можно действовать и начнет его реализовывать. Причем свой план он расписал подробно. Был принят на работу, успешно трудится.

На собеседовании вам могут задавать открытые вопросы, то есть такие, которые предполагают развернутый ответ. Например, расскажите о своих успехах на предыдущем месте работы. Для того чтобы правильно ответить на этот вопрос, нужно понимать, что является успехом для этой компании. Если компания работает, скажем, с иностранными клиентами, то лучше привести примеры о том, как вы работали с иностранными компаниями.

Иногда эйчар говорит: «Я не буду задавать вам никаких вопросов, просто расскажите о себе то, что вы считаете нужным. Полная вам свобода, с чего хотите, с того начинайте».

Это транжирство времени, свидетельствует о непрофессионализме эйчара. Тем не менее такое бывает. Если кандидату предоставили такую возможность, нужно рассказать как раз о примерах, близких и интересных работодателю.

Одна из ключевых ошибок, которую делают топ-менеджеры на собеседовании, после предложения эйчара «Расскажите о себе», говорят о себе, начиная со школьной семьи, с родителей, с родного завода Ордена Трудового Красного Знамени… Как ни странно, но продавцы-консультанты при найме в обычный магазин в торговом центре не совершают эту ошибку, потому что у них нет этого колоссального опыта. А директор привык, что его всегда слушают. Но собеседование – это другая ситуация, надо уметь переключаться и сфокусировать внимание на главном.

Правильный кандидат должен рассказывать именно про то, что нужно работодателю.

Однажды мы искали начальника отдела кадров. На заработную плату 144 тысячи рублей. Это выше рынка, начальнику отдела кадров обычно такие зарплаты не платят, а тут предложили.

Кандидатам предлагают рассказывать о себе. Одни вспоминают, как они организовывали праздники, другие – как вели делопроизводство, а третьи – как урегулировали трудовые споры и увольнение сотрудников. Работодателя меж тем интересует именно опыт работы с трудовыми спорами, сложных увольнений, сокращения персонала. Понятно, что шансы имеет только тот, кто делает акцент на том, что нужно работодателю… Притом, парадокс в том, что опыт у каждого из них примерно одинаковый. Не потому, что первый плохо организует праздники, а потому, что нужен работодателю именно третий опыт.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.